所有的人不是沒有預(yù)見過現(xiàn)在這種狀態(tài)，因?yàn)榇蠹叶贾�，好夢不可能永遠(yuǎn)做下去�？墒歉畹俟痰南敕ň褪悄菢�，“把碗里的飯吃好了，然后再去盯著鍋里的，瞅著田里的”，那個(gè)時(shí)候都是這樣，先想提升自己品牌影響力、提高商品競爭力、提升店鋪質(zhì)量，然后提升加盟商的質(zhì)量，管理和要求都偏粗放，因?yàn)楫?dāng)市場空間很巨大的時(shí)候，屬于賣方市場。
賣方市場和買方市場的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是在2011年。一直到2011年之前，國內(nèi)體育品牌都是采取上述模式擴(kuò)張。百麗國際首席執(zhí)行官盛百椒感慨說：“我也不知道為什么中國會(huì)有這么多運(yùn)動(dòng)品牌。全世界也沒有這么多”。意指行業(yè)參與者太多，供過于求已毀壞平衡的現(xiàn)狀。百麗代理Adidas、Nike等外國名牌，為中國最大代理商。
到2011年，至少在市場層面已經(jīng)飽和。業(yè)績表現(xiàn)從2011年下半年開始出現(xiàn)了下滑，至今天2012年業(yè)績一片慘淡。
而國際體育品牌在中國市場的路線有所不同。耐克和阿迪達(dá)斯均因?yàn)楦吖懒?008年北京奧運(yùn)會(huì)之后的市場需求，加上接踵而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，導(dǎo)致渠道積壓存貨嚴(yán)重，開始清理庫存。當(dāng)時(shí)，以李寧為代表的本土公司依然處于增長階段，2009年，李寧銷售受北京奧運(yùn)會(huì)刺激已經(jīng)突破80億元，在2008年創(chuàng)紀(jì)錄業(yè)績的基礎(chǔ)上再次實(shí)現(xiàn)25.4%的強(qiáng)勁增長，超越阿迪達(dá)斯，坐上了僅次于耐克的“第二把交椅”。時(shí)任李寧CEO張志勇曾經(jīng)對(duì)媒體透露，要用15年時(shí)間在中國市場上超越耐克。
當(dāng)時(shí)，張志勇認(rèn)為，過去依靠廉價(jià)制造和銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的惟一出路，就是走向高端。為此，他推行了重塑行動(dòng)，大量引入來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人，將原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格推倒重來。
當(dāng)2010年阿迪達(dá)斯宣布要深入中國1400個(gè)地縣城市，甚至包括人口僅有5萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場時(shí)，李寧公司決心通過一場史無前例的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，把李寧品牌拔出低價(jià)的泥潭，向高端市場和超大、一線城市作防守反攻。這就是2011年6月底李寧公布的包括更換LOGO圖案、口號(hào)和品牌釋義等在內(nèi)的一整套品牌重塑計(jì)劃。
但市場卻給予其重重一擊：信心不足的經(jīng)銷商不愿多訂貨，李寧2011年Q2訂貨會(huì)的訂單情況低得令人意外，在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下，其訂單數(shù)增幅為零，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2010年第二季度的22%。其推出的“90后李寧”概念也讓許多消費(fèi)者望而止步。在專業(yè)還是時(shí)尚的兩端猶疑時(shí)，時(shí)任CMO方世偉、COO郭建新等主要高管先后離職。
如今回想，李寧客觀地評(píng)價(jià)說，“2008年給我們帶來了邁向國際的機(jī)會(huì)，但是我們沒有把握好，沒有能夠真正把資源集中在中國市場，沒有更集中在核心業(yè)務(wù)上。”事實(shí)上，也正是2009年之后的3年，李寧沒有抓住轉(zhuǎn)型的絕佳機(jī)會(huì)。
相反，是阿迪達(dá)斯率先掉頭開始變革，立即作出了調(diào)整。當(dāng)后來全行業(yè)庫存危機(jī)的時(shí)候，阿迪達(dá)斯已經(jīng)拿出了行之有效的解決方案，比如將全國重新分為六大區(qū)，加大對(duì)經(jīng)銷商的支持力度，也是阿迪達(dá)斯最先提出“渠道下沉”，當(dāng)時(shí)其中國區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮宣布將市場擴(kuò)展到六線城市，全行業(yè)都覺得不可思議。
2012年，全國零售業(yè)陷入艱難，阿迪達(dá)斯卻迎來了北京奧運(yùn)會(huì)后最好的時(shí)候。其“通向2015戰(zhàn)略”要求在2015年之前進(jìn)入到中國1400個(gè)地縣城市。
掉頭疑云
幾乎所有分析員都預(yù)計(jì)2013年李寧業(yè)績?nèi)砸?ldquo;見紅”（錄得虧損），歸咎于轉(zhuǎn)型所需的額外費(fèi)用，以及收入增幅趕不及成本增幅。具體會(huì)虧多少？券商給出答案不一，從2.7億至8.4億不等，并不約而同地指李寧未來業(yè)績“能見度低”。美林證券指出，在一系列存貨和應(yīng)收賬撥備舉措后，相信2013年能輕裝上陣，但要在財(cái)務(wù)上有復(fù)蘇跡象，最早或要到2014年。
券商中最為樂觀的是瑞士銀行，分析員梁裕昌指，現(xiàn)時(shí)李寧存貨已較2012年第二季度高峰期減少30%，并相信李寧品牌能在行業(yè)整合期盈利能力較同業(yè)佳。
“同一個(gè)餅太多人分，行業(yè)有根深蒂固的頑疾，不是單一公司做好就能解決。”建銀國際消費(fèi)行業(yè)研究部董事陳兆昌對(duì)李寧轉(zhuǎn)型持懷疑態(tài)度。他指之前李寧和其他運(yùn)動(dòng)品牌之所以能快速擴(kuò)張，是當(dāng)時(shí)市場上沒有如H&M、優(yōu)衣庫等“快時(shí)尚”品牌，消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)品牌上透支了休閑服飾的需求，而此一時(shí)彼一時(shí)，現(xiàn)在競爭加劇，專業(yè)運(yùn)動(dòng)服的“蛋糕”遠(yuǎn)比休閑服小。
陳兆昌表示，有人誤解砸很多錢下去便能成功轉(zhuǎn)型，但改革的進(jìn)程決不能以投入衡量，“如果商業(yè)模式?jīng)]有根本改變，再多的撥備、投入都只是燒錢。”
在港股上市的體育用品公司有6家，分別為李寧、安踏、特步、中國動(dòng)向、361度和匹克。陳兆昌認(rèn)為安踏的現(xiàn)金流和管理稍微優(yōu)勝，而迄今為止李寧是第一家巨虧的體育用品公司。
李寧也是它們之中變革最大刀闊斧的。李寧回來以后，跟金珍君一起來決定公司方向。金主要負(fù)責(zé)具體運(yùn)營，管銷售、渠道、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)，李寧在執(zhí)行委員會(huì)中擔(dān)任主席，所有重大的運(yùn)營都要參與進(jìn)去。所有的變革，李寧制定的方向都是基于三個(gè)聚焦：聚焦在中國市場；聚焦在核心業(yè)務(wù)，即體育用品；聚焦在核心品牌，即李寧品牌。
3月26日香港業(yè)績發(fā)布會(huì)結(jié)束后李寧在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》視頻采訪時(shí)表示，復(fù)興規(guī)劃總共有14~18個(gè)億的預(yù)算，去年已經(jīng)花出去2個(gè)多億，加上目前已經(jīng)與經(jīng)銷商達(dá)成的協(xié)議預(yù)計(jì)還要花費(fèi)幾個(gè)億，算起來已經(jīng)把14~18個(gè)億的一半左右都有了安排。
共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
李寧巨虧仍簽天價(jià)代言 短期前景難樂觀
李寧巨虧后押寶童裝 恐又陷入死循環(huán)
李寧曝20億變革成本 庫存第二季將正常
李寧巨虧近20億 今年上半年或仍無起色
李寧重金請(qǐng)代言人背后：轉(zhuǎn)變利潤非易事
搜索更多: 李寧
