品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)一步加劇了渠道的庫存壓力。換標(biāo)，一方面增加了新庫存，另一方面令老庫存更無出路，與此同時(shí)，新的產(chǎn)品定位和新開的店鋪又不受歡迎。一時(shí)之間，李寧公司的整個(gè)經(jīng)銷體系慌不擇路。
李寧的競爭對(duì)手們乘機(jī)而上。2010年，李寧盈利首次被安踏超過。但服裝零售專家馬崗對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，安踏并不值得借鑒，因早年對(duì)渠道管控較為嚴(yán)格的安踏在擴(kuò)張時(shí)期延續(xù)了李寧的老模式，即盲目地開店和壓貨。2010年，安踏門店數(shù)量增加了958家，遠(yuǎn)高于李寧，并在2011年提出更激進(jìn)的“萬店計(jì)劃”。
到2012年，已不是李寧一家公司的問題，而是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)整體出現(xiàn)了徘徊不前、低迷不振的不良現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾的需求不旺是一方面原因，但對(duì)國內(nèi)品牌來說，“李寧模式”是困境根源，因?yàn)榇蟛糠謽I(yè)績下滑的運(yùn)動(dòng)品牌均由渠道的惡性擴(kuò)張導(dǎo)致。
2012年安踏、361度、匹克等公司業(yè)績均出現(xiàn)了下跌。安踏2012年?duì)I業(yè)收入同比下降14.4%，而存貨則較2011年增長了11.17%;361度2012年利潤同比下滑了38%;匹克去年關(guān)店達(dá)千余家。
面對(duì)庫存，多數(shù)運(yùn)動(dòng)服裝公司的辦法都是打折、關(guān)店、開工廠店，但他們很快發(fā)現(xiàn)，舊的庫存清理掉，新的庫存又來了，該怎么根治?國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌商業(yè)模式的締造者——李寧公司已做了兩年變革。
兩年變革
李寧公司的變革始自上一任CEO張志勇，他提出了正確的理念和方向，但沒有魄力打破舊的體系，最終未能挽救頹勢(shì)。
換標(biāo)事件之后，李寧逐漸回歸了公司管理。2011年的李寧公司年會(huì)上，李寧花了頗長的時(shí)間指出了公司存在的問題：停止在專業(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專注于體育。他還提出“李寧首先要是一個(gè)品牌公司而不是一家賺錢公司”的期望。
但一年過去了，公司的情況并沒有明顯起色。“公司經(jīng)歷的都是簡單的、治標(biāo)不治本的變化，仍然沿用以前的習(xí)慣和框架，只能慢慢改良。”一位李寧前任高管告訴《財(cái)經(jīng)》記者，公司在過度擴(kuò)張時(shí)期從外部大量引入“空降兵”，這種“空降兵”文化讓企業(yè)內(nèi)部內(nèi)訌不斷，搖擺不斷，但卻并不能很好地推動(dòng)變革。
曾在李寧公司內(nèi)部紅極一時(shí)的“PPT項(xiàng)目組”的命運(yùn)就是一個(gè)例證：張志勇曾在公司設(shè)立PPT項(xiàng)目組，即利用IT系統(tǒng)，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，將生產(chǎn)計(jì)劃、庫存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理，可規(guī)避庫存問題使得供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展，將供應(yīng)鏈最短縮至14天。但實(shí)行PPT模式意味著從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革，各方利益將被波及。最終該項(xiàng)目成為眾矢之的，直至被雪藏。
另一個(gè)例子是，張志勇曾試圖進(jìn)行渠道改革，多次推動(dòng)經(jīng)銷商兼并整合，希望改善經(jīng)銷商不自營、過于分散的弊端，但總是因?yàn)榻?jīng)銷商反響過激而放緩。
上述高管稱,張志勇希望通過完善的制度完成公司變革，絕不會(huì)撕破臉當(dāng)面指責(zé)別人的錯(cuò)誤，守成多于開拓的張志勇已經(jīng)不適合作為一個(gè)改革者出現(xiàn)。
從2011年初到12月，李寧公司的股價(jià)跌去61.5%，同時(shí)大批高管離職。形勢(shì)迫使李寧尋找一個(gè)鐵腕角色重整公司。2012年2月，李寧引入私募股權(quán)投資者TPG作為戰(zhàn)略投資方，同年7月，TPG合伙人、現(xiàn)任公司執(zhí)行副主席金珍君，成為李寧變革真正的操刀者。
解決庫存，重建與經(jīng)銷商的關(guān)系是李寧公司重獲生機(jī)的第一關(guān)。一位經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)》記者，李寧現(xiàn)有大經(jīng)銷商共52家，控制著7300家左右的門店。截至2012年6月，公司庫存已達(dá)11.38億元，而壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的應(yīng)收賬款高達(dá)25億元。
金珍君稱，針對(duì)小經(jīng)銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。而對(duì)于部分大經(jīng)銷商，則承諾原有欠款將以折扣價(jià)格回收庫存來抵消一部分。經(jīng)過試點(diǎn)之后，李寧推出了一項(xiàng)14億-18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，用于回購存貨，凡是新貨比例達(dá)不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。
上述經(jīng)銷商稱，單純的回購庫存只會(huì)讓現(xiàn)有的經(jīng)銷商三分之一拿錢跑路，三分之一留下來，三分之一隨時(shí)準(zhǔn)備改變。“品牌商、經(jīng)銷商、加盟商本身就是三角博弈關(guān)系，利益導(dǎo)向不一致，你回購我正好解套而去。”
張炳良稱，由于地租上漲厲害，加上加盟費(fèi)、訂貨費(fèi)、人力費(fèi)，平均下來一個(gè)普通加盟商的平效(終端賣場(chǎng)效率)是每年每平方米1萬元，而優(yōu)衣庫則是7.2萬元。
這意味著，只要公司的經(jīng)銷體系超過三個(gè)層級(jí)，加盟商就幾乎賺不到錢。“回購只是保證經(jīng)銷商不死，不讓經(jīng)銷商徹底對(duì)李寧失去信心，從而留出變革時(shí)間。”
要想真正留住經(jīng)銷商，最好的辦法就是優(yōu)化渠道運(yùn)營能力，讓他們有錢可賺。
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