紅商網(wǎng)訊：李寧體育用品有限公司(下稱李寧公司)始終是中國所有運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象——在其攀登頂峰的時(shí)候如此，在其跌入低谷時(shí)仍是如此。
3月底，李寧公司將公布2012年財(cái)報(bào)，按其在去年12月17日發(fā)出的預(yù)警公告，這將是李寧公司上市八年來的首次虧損。根據(jù)財(cái)報(bào)，2012年上半年李寧公司收入為人民幣38.8億元，凈利潤同比下跌85%至0.6億元，僅是匹克凈利潤的四分之一，與安踏的7.7億元比更是相距甚遠(yuǎn)。
多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，李寧問題的根源在于，當(dāng)整個(gè)行業(yè)增速下滑并出現(xiàn)飽和跡象的時(shí)候，先前以批發(fā)為核心快速建立營銷網(wǎng)絡(luò)、搶占市場份額的業(yè)務(wù)模式，已不合時(shí)宜。在李寧業(yè)績預(yù)警報(bào)告中，董事會(huì)亦承認(rèn)，“過度擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存增加，對(duì)零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導(dǎo)致他們的現(xiàn)金流和財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化。”
更嚴(yán)重的是，許多經(jīng)銷商已很難通過改善內(nèi)部經(jīng)營的方式解決庫存問題，這對(duì)李寧公司渠道的打擊是致命的。
兩年來，李寧公司不斷嘗試走出低谷，找到與渠道、消費(fèi)者相處的有效辦法，甚至換掉了領(lǐng)導(dǎo)公司長達(dá)11年之久的總裁張志勇。2012年7月， TPG合伙人金珍君出任公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席。在金的帶領(lǐng)下，公司完成了架構(gòu)大調(diào)整，并投入巨資展開渠道復(fù)興計(jì)劃，包括支持經(jīng)銷商清理庫存、存貨回購、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)以及重整個(gè)別參與者的應(yīng)收賬結(jié)構(gòu)等一系列舉措。
近期，李寧公司董事會(huì)通過了公開發(fā)售可換股證券的提議，將籌集約18.5億港元至18.7億港元資金，用于落實(shí)整體變革的計(jì)劃。
但業(yè)內(nèi)更為關(guān)心的是，李寧目前是否已經(jīng)利空出盡，還是仍然處于危機(jī)當(dāng)中?另外，緊隨李寧之后，依靠相同增長方式而崛起的安踏、匹克、361度等從2012年起也出現(xiàn)了庫存增高、利潤走低的危險(xiǎn)信號(hào)。在這種情況下，李寧公司能否摸索出一條有效管理渠道、提升品牌附加值的新路，對(duì)整個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝行業(yè)意義重大。
李寧本人告訴《財(cái)經(jīng)》記者，他意識(shí)到市場留給公司的時(shí)間已越來越少，公司計(jì)劃在2013年底之前完成渠道復(fù)興計(jì)劃，屆時(shí)庫存將控制在合理的范圍內(nèi)。
“李寧模式”陷阱
李寧公司，成也渠道，敗也渠道。
明星體操運(yùn)動(dòng)員李寧在1990年創(chuàng)辦了李寧公司，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)服裝品牌都只能在國營百貨商場銷售。李寧則率先引入加盟商，采取特許經(jīng)營的模式，將門店迅速開遍了所有一線城市。2004年李寧公司上市，之后李寧就很少參與公司具體管理。2009年6月，在做了腰椎手術(shù)之后，李寧更是將公司全權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人打理，本人只在一年四次的董事會(huì)上露面。
李寧締造的模式在張志勇手上得以很好地繼承和發(fā)揚(yáng)。福建希尼亞服裝有限公司總經(jīng)理張炳良在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，這種“批發(fā)+特許經(jīng)營”的模式同樣被安踏、特步等公司沿用，經(jīng)銷商訂好貨后，品牌商生產(chǎn)完便批發(fā)入賬，不再參與終端銷售。
這種模式對(duì)品牌商來說成本低、風(fēng)險(xiǎn)小，使得企業(yè)快速擴(kuò)張成為可能，但缺點(diǎn)是導(dǎo)致品牌商對(duì)產(chǎn)品的銷售終端和價(jià)格幾無控制，也遠(yuǎn)離了消費(fèi)者的真實(shí)需求。
2009年是李寧公司最輝煌的時(shí)候，受益于奧運(yùn)等因素，當(dāng)年李寧在中國市場超過了阿迪達(dá)斯，增速達(dá)25.4%，而同年的行業(yè)平均增長率為12%。但問題在于，貨不在消費(fèi)者手上而是在經(jīng)銷商的倉庫里。
山東一名經(jīng)銷商告訴《財(cái)經(jīng)》記者，當(dāng)時(shí)李寧公司甚至要求“要按不同的人流方向開店”，平均每一季度的訂單都要求增長15%，如果經(jīng)銷商反對(duì)，那么在同一街區(qū)很快就會(huì)開出一家新的李寧店來搶生意。2009年，李寧門店達(dá)到7249間，但有15%左右的經(jīng)銷商實(shí)際只控制一家門店，批發(fā)的意義幾不存在。
這種以瘋狂開店、向渠道不斷壓貨為核心的簡單增長方式，是李寧當(dāng)時(shí)成功的關(guān)鍵。但渠道壓力亦由此沉積。李寧本人也曾反思，過去的增長方式比較初級(jí)，并且?guī)砹藧盒愿偁幒凸┐笥谇蟆?/p>
危機(jī)終于出現(xiàn)。導(dǎo)火索源自李寧市場份額超越阿迪達(dá)斯所釋放出來的錯(cuò)誤信號(hào)，這讓公司管理層認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌。2010年，以啟用新標(biāo)識(shí)為標(biāo)志，管理層拋出品牌重塑戰(zhàn)略，推出“90后李寧”概念。在抉擇不定該換何種新標(biāo)時(shí)，公司召開董事會(huì)，在桌上擺四個(gè)備選的LOGO，讓李寧來“出個(gè)主意”。望著桌上的備選標(biāo)識(shí)，這位許久不在公司露面的創(chuàng)始人說：“今天能不能不選?我腰痛。”
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