此外，線上線下最終“分久必合”，也是競(jìng)爭(zhēng)壓力所致。雖然蘇寧易購(gòu)成長(zhǎng)很快，可是京東的發(fā)展速度也不慢。以2012年蘇寧易購(gòu)183億元與京東商城600億元的銷售額相比，兩者之間的絕對(duì)值差距沒有縮小，反而是拉大了。
事實(shí)上，蘇寧易購(gòu)成立三年來，發(fā)展之路并不平坦，兩次經(jīng)歷換帥，其年度銷售業(yè)績(jī)始終未能100%完成。2011年預(yù)定80億元目標(biāo)，只完成59億元，2012年雖然在年末收購(gòu)了電商網(wǎng)站紅孩子，仍未能完成200億元的銷售目標(biāo)。
在傳統(tǒng)零售業(yè)開始試水電商的早期，將電商平臺(tái)與原有門店體系分離，獨(dú)立團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)是業(yè)內(nèi)共識(shí)。國(guó)美電器在經(jīng)營(yíng)國(guó)美電器網(wǎng)上商城時(shí)，甚至電商團(tuán)隊(duì)辦公地點(diǎn)也與總部相距甚遠(yuǎn)，被安置于中關(guān)村的寫字樓內(nèi)以感受IT氣氛。但是運(yùn)營(yíng)三年之后，蘇寧已意識(shí)到，單純的“以電商對(duì)電商”非蘇寧所長(zhǎng)。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性挑戰(zhàn)，蘇寧必須充分盤活旗下的1700多家門店，并將它們與線上業(yè)務(wù)融合在一起，并肩作戰(zhàn)，才能變劣勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
鑒于此，在電子商務(wù)時(shí)代，蘇寧并未停止開店的步伐，只是要多開與過去“不同的店”。
去年國(guó)慶節(jié)前，蘇寧在北京北三環(huán)的聯(lián)想橋邊開了家超過1萬(wàn)平方米的超級(jí)店。這家店里擺放的商品有一半不再是3C和家電，而是百貨日用品、金融和虛擬產(chǎn)品。除了傳統(tǒng)的購(gòu)物區(qū)之外，增設(shè)了兒童游樂區(qū)、餐飲休閑區(qū)。營(yíng)業(yè)員們手持智能終端，隨時(shí)隨地幫助顧客查詢價(jià)格和庫(kù)存、制作訂單。店里還配備了蘇寧的應(yīng)用商店客戶端，能夠給消費(fèi)者安裝手機(jī)軟件。當(dāng)然，這里也設(shè)有蘇寧易購(gòu)的自提點(diǎn)。
按計(jì)劃，今明兩年，蘇寧在北京、上海、廣州、南京、武漢等一線城市要開20家超級(jí)店，同時(shí)將一些小門店擴(kuò)建為規(guī)模更大的旗艦店。這些超級(jí)店看起來像是迷你Shopping Mall，而實(shí)際上，今年蘇寧確實(shí)準(zhǔn)備至少在6座城市建設(shè)自己的Shopping Mall——蘇寧廣場(chǎng)和規(guī)模略小的蘇寧生活廣場(chǎng)。在這種幾萬(wàn)平方米的廣場(chǎng)中，將會(huì)集中蘇寧旗下的各種門店：超級(jí)店、購(gòu)物中心、樂購(gòu)仕。在一線城市，蘇寧將利用開店的組合拳，希望提供多層次的不同商品和服務(wù)，以留住一線城市的消費(fèi)者。而在以前沒有覆蓋的三四線城市，蘇寧仍然會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張。
蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民堅(jiān)持認(rèn)為，實(shí)體零售效率并不遜于互聯(lián)網(wǎng)。蘇寧經(jīng)過研究和分析之后發(fā)現(xiàn)，至少有30%的門店的運(yùn)營(yíng)效率超過互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站，而排在前10%的門店，互聯(lián)網(wǎng)根本無法與之抗衡。“想想，如果蘋果沒有實(shí)體店，它的銷售額會(huì)受多大的影響？”
在蘇寧的云商構(gòu)想中，店商和電商將會(huì)融合為一體，不分彼此。門店將變身為一站式購(gòu)物中心，消費(fèi)者既能夠在這里購(gòu)買心儀的商品，也可以拿到網(wǎng)購(gòu)的產(chǎn)品；它還是一個(gè)商品存儲(chǔ)和中轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)，讓蘇寧的物流更加高效。這里的關(guān)鍵在于利用好門店的每一平方米，加強(qiáng)集客能力；另一方面則是線上業(yè)務(wù)和線下業(yè)務(wù)的融合，將門店變成消費(fèi)者購(gòu)物流程中必不可少的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。“我們要把門店的庫(kù)存最大化。消費(fèi)者可以做到線上比價(jià)，線下門店購(gòu)買和提貨；也可以在線上下單，到門店自提。原來我們受門店的面積限制，擴(kuò)張商品也受限制；而做到線上線下融合之后，消費(fèi)者就能夠到我們的門店購(gòu)買海量的產(chǎn)品。”蘇寧總裁助理田睿認(rèn)為。
“云商”
這次轉(zhuǎn)型來得急迫，蘇寧學(xué)習(xí)沃爾瑪尚未出師，又遭遇電商大潮，張近東必須習(xí)慣雙線作戰(zhàn)。
就在蘇寧云商戰(zhàn)略發(fā)布前4天，張近東在長(zhǎng)篇演講中提到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的零售業(yè)有三個(gè)特點(diǎn)：“信息進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化傳播、貨幣變成電子化結(jié)轉(zhuǎn)、商品實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化揀配。”面對(duì)如此巨大的變革，張認(rèn)為，螳臂當(dāng)車般阻撓和溫水青蛙般觀望都是徒勞的。
這也迫使張近東痛下決心，帶領(lǐng)蘇寧進(jìn)行一場(chǎng)根本性的變革。直到春季工作部署會(huì)議的最后一天，蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌才知道自己晉升為集團(tuán)總裁助理，主持電子商務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)工作。與他同時(shí)被晉升的還有田睿，他將負(fù)責(zé)線下連鎖店平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。
在這次會(huì)議上，蘇寧對(duì)部分管理崗位負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)整調(diào)任，有100多名新人擔(dān)任各中心、事業(yè)部和大區(qū)的負(fù)責(zé)人。未來一段時(shí)間預(yù)計(jì)將有3000名干部晉升到新的崗位，這也是近年來蘇寧規(guī)模最大的一次人員晉升和調(diào)整。
與之相應(yīng)的是一次令人眼花繚亂的組織架構(gòu)變革。在組織架構(gòu)上，蘇寧集團(tuán)層面將重點(diǎn)構(gòu)建總部管理層，總部經(jīng)營(yíng)層，地區(qū)執(zhí)行層；成立了八大總部，這其中包括三大經(jīng)營(yíng)總部。為了統(tǒng)一門店的運(yùn)營(yíng)，蘇寧成立了連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部；與此同時(shí)，蘇寧還在蘇寧易購(gòu)的基礎(chǔ)上組建了電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部。這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)總部分別管理線下和線上兩種業(yè)態(tài)的營(yíng)銷工作，大部分商品的采購(gòu)職能則劃歸新組建的商品經(jīng)營(yíng)總部，這個(gè)部門類似制造企業(yè)的產(chǎn)品線，按照商品類別進(jìn)行采購(gòu)，然后通過線上線下兩個(gè)經(jīng)營(yíng)總部銷售。
三大經(jīng)營(yíng)總部下面一共設(shè)置了28個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)的商品或者服務(wù)擁有很大的決策權(quán)，獨(dú)立計(jì)算業(yè)績(jī)。他們也都將自己的人員派駐各個(gè)地區(qū)。為了精耕細(xì)作，蘇寧將過去的44個(gè)大區(qū)分拆成了60個(gè)大區(qū)，增設(shè)了揚(yáng)州、金華、佛山等16個(gè)大區(qū)，并將“大區(qū)—子公司—終端”的三級(jí)管理縮減為“大區(qū)—終端公司”兩級(jí)管理，使得區(qū)域組織更加扁平化，反應(yīng)也更加靈敏。
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