麥當勞“遲到”的決定
2010年，麥當勞即開始尋找河南區(qū)合適的接盤投資人，外界認為其行動遲緩的原因是決策效率太低。
麥當勞明確告知，不能確認啟動“河南區(qū)業(yè)務轉特許經營”的具體時間表。
但據多位消息人士透露，2010年，麥當勞即在尋找河南區(qū)合適的接盤投資人。一些企業(yè)提交了申請后，卻音信皆無。“這次或已到了沖刺的關鍵時刻，有望在今年年底完成。”這一信息，也來自麥當勞內部。
緣何一拖就是3年？
一參與人士認為，麥當勞在中國市場發(fā)展最大的問題，就是決策效率太低。“麥當勞‘搞對象’并不親自出馬，而是先找個第三方機構做‘媒婆’，依其提出擇偶標準找合適目標，并進行前期洽談。然后，‘媒婆’再把一批意向企業(yè)列表、總結報給麥當勞，它再決定與誰溝通。”上述人士這樣描述。
然而，一位曾就職于麥當勞、負責區(qū)域發(fā)展業(yè)務的高管于笑（化名）卻不這么看，其稱，“外界對麥當勞行為方式的判斷太過簡單”。
于笑的分析是，麥當勞對整區(qū)域轉特許經營合作伙伴選擇謹慎，是因中國關于特許經營的法律、法規(guī)并不健全，判斷經營環(huán)境還不成熟。同時，加盟商的誠信問題也難獲法律保障。
“假設一投資人因合作不爽，一夜將全省麥當勞餐廳‘M’標志換成了‘肯大爺’（指肯德基）的頭像，那對麥當勞將是災難性的。尤其在股市對其產生致命打擊。”于笑稱，這一例子或不恰當，但卻是麥當勞的真實心態(tài)。因按照麥當勞美國總部對開發(fā)市場的利益排序，第一是品牌，第二是安全，第三才是收益。“麥當勞視品牌為生命，沒判斷出誰是確保品牌絕對安全的伙伴，它寧可不玩”。
既然為整區(qū)域“打包”找接盤人痛苦，何不像川、粵、閩一樣，以單店經營權向個體投資者轉讓？
于笑稱，從收益角度看，整區(qū)域經營權打包轉讓，顯然不及單店溢價更高，但河南區(qū)被列入其中，是因麥當勞對該市場投資發(fā)展精力跟不上。更何況，較于國內一線市場，河南區(qū)整體收益率偏低。但這并不意味著麥當勞是為“甩包袱”。
在于笑看來，外界對麥當勞最難看懂的，是其經營戰(zhàn)略的利益縱深。從直營門店轉特許經營，麥當勞的收益分為三塊兒：一是門店經營權出讓溢價（一次性支付），二是特許經營費（每月按銷售額抽成約5%），三是新增門店加盟費（單店約30萬美元）。所以，因其在某一區(qū)域市場自營業(yè)績偏低，才愿將整區(qū)域市場經營權出讓，交給一個比它更有能力的地方企業(yè)代其投資發(fā)展。其目的，無外乎利用對方的綜合資源稟賦，不斷獲得持久、穩(wěn)定增長的收益。
省內一參與麥當勞磋商的企業(yè)高管對此說法表示認同。其稱，“競爭麥當勞河南區(qū)特許經營權，最大的較量不是收購資金，而是我們自己的能力。我們的擔心，是跟不上麥當勞對河南區(qū)要求的開店速度。畢竟，我們沒有搞過餐飲連鎖。”
記者另獲悉，截至2012年末，河南麥當勞公司銷售額約2億元，該區(qū)域雖處于盈利狀態(tài)，但凈利潤率并不高于一般超市（約5%），也并不排除有虧損門店存在。
“急趕路”的麥當勞
近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
2010年后，麥當勞對中國市場的開啟特許經營模式突進。
粵、川、渝、閩、蘇幾省門店相繼開啟傳統(tǒng)式特許加盟，云南、湖南也在2011年同期完成整區(qū)域市場出讓。有麥當勞人士透露，近期除河南外，內蒙古、吉林、安徽或將同樣執(zhí)行“發(fā)展式”特許經營方案。
這是進入中國20年，一直靠直營開拓市場的麥當勞，首次將其真實經營業(yè)務結構進行正面亮相。
“只有在中國，麥當勞才被看做是餐飲連鎖企業(yè)。而在全球，麥當勞卻被看做是一大房地產商。”有麥當勞內部人士解讀，麥當勞首先是一家出售特許經營權和房地產的企業(yè)，其次才是賣漢堡的。在全球80個國家，它有超過3萬家店，其中特許經營的餐廳占比高達75%。
在全球大連鎖零售業(yè)，麥當勞可謂是特許經營模式的開山鼻祖。
1955年，麥當勞就在美國成功探索了這一經營模式。而能支撐這一經營模式的有兩個核心：其一，作業(yè)流程標準化；其二，品牌不斷增值。2012年，其品牌估值超千億美元。
憑借其閃光的品牌威望，麥當勞得以在全球各地投資獲大量低價土地或黃金街區(qū)的商鋪。在國內，麥當勞自持物業(yè)規(guī)模雖不超過10%，但即便是租賃物業(yè)，也是與地產商簽大面積租賃合同，其將餐廳自用面積扣除后，余下面積出租給小商家。
客觀來看，麥當勞發(fā)展特許經營能力，在中國市場并不如意。它在2003年開啟這一發(fā)展模式后的7年里，幾乎無所建樹。這被國內經濟界視為，“在中國輸給肯德基的主因之一”。
麥當勞在中國沒玩轉“特許經營”模式的原因，是麥當勞判斷中國區(qū)經營環(huán)境還不成熟，關于特許經營的法律法規(guī)不健全，當然還有加盟商的誠信問題等。
此外，曾任麥當勞中國公司高級副總裁的賴林勝說過，中國很多城市的核心商圈建設還在變化中，麥當勞出于對投資風險的考慮，不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這讓麥當勞在美國那套靠地產租給加盟商獲取利潤的模式，在中國無法進行。
“外資直接投資中國房地產、購地建房仍有不少政策限制。”上海貝茲商業(yè)投資管理公司華中區(qū)首席代表謝濤對此說法進行補充。
那么，麥當勞在2010年在中國市場搞特許經營，是否因肯德基高其一倍的市場規(guī)模而倍感壓力？
據了解，截至2012年，肯德基在華門店總數超過4000家。而同期，麥當勞門店約有1600家。
于笑對此判斷基本認同。但其認為，麥當勞在中國市場落后肯德基，絕非是因特許經營發(fā)展能力。肯德基1999年開放特許經營權，據其自己公布數據，直營店的比例超過90%。麥當勞2003年開放特許經營權，直營門店比例與其相仿。這說明，在同一發(fā)展板塊兩家企業(yè)處境與態(tài)度近似。而真正落后的原因，是麥當勞在全球80個國家的經營，它不像肯德基，將一筐雞蛋的多數都放在了中國。同時，由于國內經濟環(huán)境變化，房租、人工成本攀升，在新環(huán)境下要想實現(xiàn)高增長，也迫使麥當勞必須更新發(fā)展方式。
麥當勞希冀急追肯德基，欲將部分區(qū)域市場經營權打包出讓，一定有人跟牌嗎？
如一位與麥當勞磋商過價格的房企負責人說，如按當前麥當勞既有門店銷售業(yè)績增長估算，2億元投資收回投資成本至少需要7年。而對一個房企而言，2億元資金用在主業(yè)投資7年可以轉上幾輪。
當然，也有人認為這是個“好生意”。省內一零售企業(yè)高管稱，首先，經營麥當勞餐廳很難賠大錢，原因是它的標準化運營體系做得很充分。其次，麥當勞也很清楚，愿意接盤區(qū)域市場的投資人，不是沖著餐廳銷售利潤去的，而是為了用它那塊兒招牌。尤其是商業(yè)地產企業(yè)，拿麥當勞招牌是為了競爭土地資源時，多一張討價還價的好牌。即便是從餐廳身上沒賺到太多的錢，20年之后麥當勞要回購餐廳渠道，也要重新商量個合適價格。
�。ù蠛訄� 記者楊霄/文 平偉/圖）
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