紅商網(wǎng)訊：如果按照萬達集團的規(guī)劃，幾年之后，萬達集團將會成為國內最大的高端酒店品牌管理者。

　　這家國內著名的商業(yè)地產公司不久前公布了其酒店業(yè)的發(fā)展計劃。根據(jù)萬達董事長王健林的設想，到2015年萬達將開出80家酒店。這其中，除了此前與國際酒店集團合作的30余家外，將近50家為萬達自有品牌管理。“可以這么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都會用自有品牌。”萬達集團新聞發(fā)言人劉明勝對本報稱。

　　在此之前，和國內其他地產商一樣，萬達采取的是和國際酒店管理集團合作的形式——即萬達作為業(yè)主負責酒店前期的投資和建設，而“洋巨頭”則負責酒店中后期運營管理。

　　顯然，萬達已經(jīng)不再安于這一合作模式，“單飛”意圖明朗。2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。當年8月，第一家酒店萬達太原文華酒店正式掛牌，隨后寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。

　　眼下，萬達酒店正高薪挖人、快速復制。其志向是要成為全球最大的酒店集團。

　　單飛

　　山西太原萬達文化酒店作為萬達旗下第一家自有品牌的酒店，于2012年8月3日正式開業(yè)。原Com-pass酒店管理集團運營副總裁德國人柯睿博成為了該酒店的負責人，而萬達對于他的回報則是“比同行業(yè)高出25%至30%的薪水”。

　　在太原這個不大的省會城市中，除了德國人柯睿博，還涌入了一些新西蘭人、日本人、菲律賓人。他們都是萬達高薪聘請來的酒店業(yè)精英人士。

　　在萬達看來，已經(jīng)開業(yè)的太原萬達文華酒店和隨后開業(yè)的寧德萬達嘉華酒店，“收入均超預期，業(yè)績還不錯”。

　　2012年，萬達自有品牌酒店共掛牌成立6家。“可以這么說，今后萬達廣場旁的酒店基本都是用自有品牌。”劉明勝說，對于那些已有的和國際酒店管理集團合作的物業(yè)，“在有效期內的合約正常延續(xù)，但是到期后是不是要續(xù)簽則要考慮了”。

　　這并不是一個突然的決定，萬達已為此布局良久。

　　2007年，萬達酒店建設有限公司成立。和國內其他地產商一樣，萬達選擇了跟國際酒店管理品牌合作。即萬達作為酒店業(yè)主方提供物業(yè)，而洋巨頭則提供管理服務。前者需要付給后者約10%比例的酒店收入作為管理費。這使得萬達以最快的速度切入了這塊市場。

　　但是進入2011年，萬達開始重新評估這種合作模式。

　　萬達一度想要和國際酒店集團成立合資公司一起做管理，甚至和兩大酒店管理集團已達成了初步意向。但到了最后階段，以“雷厲風行”做事見長的萬達集團董事長王健林還是拍板決定“單干”。

　　2012年初，萬達酒店及度假村管理集團成立。隨后太原、寧德、泉州、長沙萬達自有品牌酒店迅速開枝散葉。

　　招兵買馬早已開始。前面提及的太原萬達文華酒店的一系列“洋面孔”就是例證之一。而在萬達酒店管理公司內部，這樣的空降兵也不在少數(shù)。

　　2012年上半年萬達酒店管理公司收入為12億元，酒店業(yè)亦正式被列為萬達的支柱產業(yè)之一。

　　背后

　　盡管國際酒店管理集團和國內酒店業(yè)主合作向來強勢，但到了萬達這里，情況變得有些微妙。在這些“洋巨頭”眼中，萬達是一個“難纏的主”。

　　目前全球六大酒店管理集團中，五家已經(jīng)與萬達建立了合作，分別是雅高、洲際、凱悅、希爾頓、喜達屋。

　　在和以上管理方的合作中，萬達向來以強勢出名。一個有名的例子是，如果萬達有一家酒店要開業(yè)，它會把這五家同時請來，依次“車輪戰(zhàn)”談協(xié)議，哪家臨時“卡住”談不下去就換下一家上。

　　在業(yè)主和酒店管理方的合作中，一般來講業(yè)主很少可以派己方副總經(jīng)理和財務代表，但萬達卻爭取到了這一“特權”；大多數(shù)酒店服務合同中，技術服務費都不包含差旅費，但是在萬達合同中，這被包含在內。

　　在國際酒店管理公司口中，萬達、綠地這樣的大型地產商被稱為“大業(yè)主”，因為跟它們合作，動輒同時簽好幾個單，這時候適當?shù)耐俗屖遣坏靡选⒁彩潜匾�的�?

　　萬豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和萬達有過合作的。萬豪大中華區(qū)的一位高管對本報解釋稱：“因為我們看得很清楚，萬達一開始‘結婚’就是為了‘離婚’，是為了獲取你的經(jīng)驗。”

　　當然，這只是硬幣的一面。

　　“在實際操作中，我們發(fā)現(xiàn)最大的問題是，這些酒店管理集團對于酒店未來的發(fā)展并不是非常關心，只是想著最大化地賺錢。”劉明勝稱。

　　的確，和酒店業(yè)務前期上億元的投入相比，酒店管理集團賺錢顯然容易很多。一般來講，他們與酒店業(yè)主簽訂的合同期限通常在15年以上，其收取的費用一般分基本管理費、獎勵管理費等。只要酒店正常運轉，這些費用加起來差不多接近或大于酒店收入的10%。

　　“這是一筆旱澇保收的收益。”華美酒店顧問機構首席知識官、高級經(jīng)濟師趙煥焱稱。

　　萬達曾經(jīng)在2010年前后對于自己的酒店系統(tǒng)做過一次梳理，梳理完畢后，萬達發(fā)現(xiàn)很多情況并不像最初預想的那樣。

　　國際酒店管理公司一直以來的一個賣點，就是能借助自己的全球預訂網(wǎng)絡和會員系統(tǒng)幫助酒店帶來更多的客源。但是在2011年底的萬達酒店體系中，跨國公司訂房系統(tǒng)推薦的客戶，全國平均占比不到5%，北京、上海也只有10%，地級城市以下幾乎為零。

　　讓萬達更心癢難捺的是，由于外資管理方與業(yè)主方糾紛頻發(fā)，不少業(yè)主開始轉身自行管理。比如同為地產商的綠地早早就成立酒店管理公司，餐飲巨頭小南國自建酒店管理公司，就連主業(yè)不是酒店的海航集團也在籌謀要做酒店管理公司。

　　成本角度只是原因之一，促使萬達最終選擇“單飛”的另一個原因是擴張速度。萬達的產業(yè)開發(fā)向來以“高速”著名，在酒店業(yè)上，萬達同樣希望實現(xiàn)高速擴張。而想要做到這一點，“慢吞吞”的外資管理公司顯然達不到萬達的要求。

　　萬達在三亞曾經(jīng)有兩個酒店，生意一直上不去。當時萬達的想法是，地段這么好的酒店要好好做營銷，可外方總經(jīng)理的看法則是“奢華酒店要慢慢養(yǎng)、坐著等”，雙方分歧最終以萬達強勢派遣自己的業(yè)務代表入主的方式而收場。

　　挑戰(zhàn)

　　自建酒店，萬達首先要做的，是讓客戶認可它們的新品牌。

　　這并不容易。一直以來，國內高星級酒店市場都被外資品牌所壟斷。業(yè)內對此的一個一致看法是，本地酒店品牌盡管具有中國特色，但是無法保證酒店品質的一致性，尤其是品牌運作和管理模式創(chuàng)新尚未建立真正意義上的“國際酒店管理品牌”。

　　洲際酒店集團大中華區(qū)營銷副總裁倪軒裕稱，在過去的3年中，洲際訪問了近千個中國消費者，調查結果顯示，他們仍然偏愛西方酒店品牌。

　　“酒店業(yè)是一個服務業(yè)，酒店管理牽涉到的軟性管理。對于‘標準化’相對欠缺的中國企業(yè)來說，這是一個軟肋。”趙煥焱說。

　　不過，至少萬達并不這么看。萬達認為，二三線城市的很多客人對酒店品牌并不在意，而是更關心酒店的星級。

　　除了品牌優(yōu)勢以外，與國際酒店管理集團相比，萬達軟肋還可能存在于以下方面：管理經(jīng)驗和客源獲取。

　　對于前者，萬達采取的對策是“挖人”。在萬達酒店公司，一系列的新面孔、洋面孔已經(jīng)很多，而且未來還將更多。萬達希望這些來自國際酒店管理集團的人才能夠帶來一切。

　　但這也許很難成為長久之計。因為人才短缺并僅僅是萬達一家面臨的問題，即使像洲際這樣的國際酒店管理集團，也同樣受困于此。

　　“在洲際，很多外籍高級人才都不太愿意去二三線城市，因此培養(yǎng)本土總經(jīng)理成為洲際彌補短板之策。”趙煥焱稱。

　　萬達想要留住高薪挖來的酒店高管們并不容易。有消息稱，萬達的一位部門總經(jīng)理，工作了3個月就被上海另一家國際酒店管理集團挖走。

　　對于客源獲取的問題，萬達目前已開通了自己的CRM（中央預訂系統(tǒng)），同時它們也設立了自己的全球銷售辦公室，和GDS（全球分銷系統(tǒng)）建立聯(lián)系。有消息稱，萬達還在嘗試和攜程這類在線旅游預訂商合作。

　　還有一個問題不容忽略。萬達任何產品的開發(fā)向來以快聞名。柯睿博就坦言，太原萬達文華是他見過的籌建速度最快的酒店，從水泥墻到裝修布置完工，再到500名員工全部到位，這些只花費了5個多月的時間，“很多酒店的籌開需要花費一兩年。”

　　但是高端酒店做的畢竟是管理和服務。對于大多數(shù)公司而言，要想做好，最普遍的做法就是慢一點、再慢一點，否則很容易因為速度犧牲品質。

　　要知道，一般建一座300間客房的五星級酒店通常需要3年時間，但一座萬達廣場從拿地到運營只需要18個月到22個月的時間。

　　“蘿卜快了不洗泥”，對于萬達而言，這也許會成為未來萬達最需要警惕的風險之一。

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