山頭林立
那些差點淪為寶潔收購對象的中國本土企業(yè)，如今也對寶潔產(chǎn)生了強勁的沖擊。
曾經(jīng)獨步大日化領域的寶潔，近幾年來開始遭遇越來越多中國對手的挑戰(zhàn)。也許寶潔不曾想到，這些差點淪為其收購對象的中國本土企業(yè)，如今的沖擊力竟會如此強勁。
實際上，本土品牌的集體崛起正成為這個行業(yè)一個很大的變數(shù)，不再甘于只做低端產(chǎn)品的決心也等于直接動了寶潔的奶酪。
根據(jù)尼爾森此前公布的相關數(shù)據(jù)：2009年5月，跨國化妝品公司品牌(不包括大寶)在華市場占有率為57.9%。而到了今年5月，這一數(shù)字已經(jīng)萎縮至44.5%。
寶潔的命運一點也不比“大盤”好多少。以洗發(fā)水為例，陸堅表示：“一個品類在一個國家市場占有率超過50%可以說就達到了一個絕對的頂峰，而寶潔就曾達到過50.5%�，F(xiàn)在這個數(shù)字大概徘徊在47%左右。”對比之下，聯(lián)合利華的占有率目前在17%左右，并在穩(wěn)步增長。“寶潔雖然基礎雄厚，但仍需保持警惕。”
護膚品領域則是國內(nèi)品牌對寶潔構成沖擊。日化行業(yè)營銷專家張兵武介紹：“寶潔需要迅速直視的一個現(xiàn)實是，其面對的中國市場已經(jīng)今非昔比。國內(nèi)三家新興成長起來的品牌：相宜本草、上海家化、自然堂對其護膚品沖擊最大。這批護膚品品牌有別于過去國內(nèi)大寶、小護士這樣定位較低端的舊模式，而是選擇與寶潔在同一等級上直接開展競爭。”
洗滌用品方面，寶潔與國內(nèi)品牌競爭的優(yōu)勢早已蕩然無存。該細分品類中，廣州立白、納愛斯集團兩家本土公司的產(chǎn)品份額已達到27.6%，另外還有藍月亮等以洗衣液產(chǎn)品力拓市場的新軍，對比之下，寶潔7.6%的市場份額已岌岌可危。
“現(xiàn)階段的消費者，提到立白、藍月亮這些國內(nèi)洗滌品牌，已不會像原來那樣，感覺與外資巨頭寶潔產(chǎn)品差距很大。這些品牌近段時間在品牌打造、產(chǎn)品規(guī)范方面都做得可圈可點。”張兵武強調(diào)。
比起真正起步中國的本土品牌，寶潔目前在渠道市場拓展方面仍然有所束縛，核心競爭力主要集中在一二線城市，高喊渠道下沉口號已經(jīng)多年，在三四線農(nóng)村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。
在2007年“萬村千鄉(xiāng)工程”和2009年“China Three”項目的最近兩次基層市場拓展中，寶潔曾要求全國近百個經(jīng)銷商在一年時間內(nèi)覆蓋3萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但這一計劃遭遇了水土不服。
前述業(yè)內(nèi)人士介紹， 畢竟海飛絲、飄柔、碧浪這些產(chǎn)品的定價對于廣大農(nóng)村中低收入人群而言還是略微偏貴，很難在短時間內(nèi)將這一市場比例提升起來。另外，寶潔在和國內(nèi)地區(qū)經(jīng)銷商合作時，給經(jīng)銷商的利潤份額并不大，不具有太大的吸引力。經(jīng)銷商不愿純粹靠量賺一些微薄的收入而淪為寶潔的“搬運工”。
“國內(nèi)經(jīng)銷商反水的另一個誘因是，寶潔此前曾有劣跡。在一個地區(qū)布局完成后，寶潔就拋棄原有經(jīng)銷商直接向沃爾瑪?shù)却笮蜕坛┴洝Ｍ卣钩跗�，靠�?jīng)銷商來快速打開市場，一旦成功后就拿掉經(jīng)銷商。所以經(jīng)銷商對寶潔的不滿情緒一直都比較大。”該人士指出，“這也是寶潔在下沉渠道容易造成的矛盾，至今這個問題都還在困擾著寶潔。”
創(chuàng)新不足以吸引和保留高端消費者，向三四線市場的下沉又無法達到預期效果。寶潔就這樣尷尬地走到了今天。更為重要的是，作為其一直追求的目標“本土化”的推進也是困難重重。在銷售渠道、產(chǎn)品線設置，甚至是內(nèi)部管理上，寶潔都正在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。
本土化難題
寶潔內(nèi)部亞洲和北美兩個團隊在搶市場，美國總部控制局面，本土化難推進。
對中國市場定制化產(chǎn)品的缺失，一直被認為是寶潔的最大短板。
陸堅向記者表示，目前國內(nèi)護膚品銷售的一個熱點就是漢方中國風，比如上海家化(600315.SH)旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚，專賣店渠道的美膚寶、歐萊雅旗下的羽西等品牌都是其中的翹楚。而寶潔在這方面并沒有抓住熱點迅速開發(fā)推出相應產(chǎn)品。
仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，寶潔中國的在售產(chǎn)品線中“中國元素”的使用卻遠落后于其他對手，市場份額之戰(zhàn)也打的越發(fā)艱難。但以前并不對寶潔構成威脅的歐萊雅、強生、資生堂等品牌，近年來推出中草藥等適應中國市場的產(chǎn)品，并加大對本土優(yōu)質企業(yè)的兼并收購。而寶潔在這一輪對抗中顯然敗下陣來。
全球前五大外資日化企業(yè)中，日本資生堂很早前便為中國市場新立專屬品牌歐珀萊(AUPRES)，后又在2006年為中國化妝品專賣店渠道專設新品牌悠萊。歐萊雅集團收購羽西品牌之后，很快整合推出了靈芝、雪耳等漢方系列護膚品，并著力凸顯羽西品牌出身中國、中草藥精萃的產(chǎn)品宣傳點。
寶潔最大的競爭對手聯(lián)合利華卻沒有閑著。聯(lián)合利華上海研發(fā)中心的一大定位便是在于重點開展中草藥和天然活性物的基礎研究。“目標是將研究成果導入聯(lián)合利華生(微博)產(chǎn)的食品、飲料、調(diào)味品和個人護理產(chǎn)品，以增強其保健功能。” 聯(lián)合利華首席執(zhí)行官波爾曼(Paul Polman) 曾如此表示。
寶潔也不是沒有努力過，飄柔和佳潔士牙膏也一度開發(fā)“漢方中藥”概念，但都沒有搶過霸王、中華牙膏等純本土品牌的風頭。值得一提的是，如今鮮有人記得的潤妍品牌洗發(fā)水，是寶潔旗下唯一針對中國市場原創(chuàng)的日化品牌。1997年開始，寶潔歷時三年，投資2億人民幣打造潤妍品牌產(chǎn)品，但一經(jīng)面世市場反應平平，不久就被喊停并以旗下另一品牌伊卡璐取而代之。
上述資深業(yè)內(nèi)人士告訴記者，寶潔作為全球業(yè)務架構非常龐大的一家企業(yè)，信奉的是“全球化，大品牌”策略。這樣做的弊端便是：公司不會愿意單純?yōu)榱酥袊蛘咂渌魏我粋�市場的新需求來做開發(fā)并推出量身定制的本土化產(chǎn)品，這也造成了寶潔對一些市場的新需求存在無意疏忽或有意放棄。
以近幾年下滑嚴重的OLAY玉蘭油為例，OLAY玉蘭油系列產(chǎn)品的不斷推出背后是來源于寶潔全球產(chǎn)品開發(fā)的框架系統(tǒng)，核心開發(fā)選擇放在美國總部，最終決策權也定在美國。“在現(xiàn)在寶潔的組織管理架構之下，各區(qū)域市場本身沒有真正當?shù)貓F隊可直接掌握拍板的權力，一切都由美國總部在上游進行負責。”
該人士進一步指出：“公司內(nèi)部高層都非常清楚，造成如今尷尬局面的一個很重要的原因，便是由于寶潔內(nèi)部亞洲和北美兩方面團隊在搶市場。前幾年日本、中國市場的團隊可自行開發(fā)產(chǎn)品。而后來經(jīng)過內(nèi)部斗爭，如今又被美國總部抽回了這部分的權限。”
而寶潔的對手之一歐萊雅在權力下放以及本土化拓展方面均更勝一籌。除了每年全球業(yè)績財報外，歐萊雅中國還為中國區(qū)單獨辟出一份財務報告，公布細分產(chǎn)品在各領域發(fā)展情況。在并購領域，小護士、羽西品牌紛紛外嫁歐萊雅。在這些方面，寶潔則被指顯得有些過分保守和拘謹了。
寶潔目前正在試圖復興。寶潔中國總部一位相關人士告訴記者，公司正力推“40、20、10”計劃。同時，記者獨家從該人士處獲悉，寶潔將于一兩月內(nèi)推出全新高端品牌、目標亞洲市場的“東方既道”，草本概念將作為一大賣點。
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