Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上“無所不用其極”。比如，公司會(huì)將一張方桌的桌腿卸下來，使整張桌子可以被放在一個(gè)平板箱內(nèi)運(yùn)輸，這一改動(dòng)讓桌子的運(yùn)輸體積減小了一半，從而一年節(jié)省了28萬歐元；對(duì)于羽絨枕頭，宜家會(huì)用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨，使得產(chǎn)品售價(jià)下降一半；此外，通過改變塑料花的纏繞工藝，宜家每年可以節(jié)省近6萬歐元。這些細(xì)節(jié)上的日積月累，使宜家擁有了同行難以比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。畢竟，成本幾乎是宜家的“命脈”，這一邏輯同樣被運(yùn)用到了對(duì)供應(yīng)商的采購體系中。
為宜家“打工”
以喜臨門為例，為宜家配套的OEM業(yè)務(wù)是其重要的業(yè)務(wù)組成部分，也是公司穩(wěn)定的收入來源。2009年至2011年，公司向宜家實(shí)現(xiàn)的銷售收入分別為24045.56萬元、23871.35萬元和28437.97萬元，占當(dāng)期營業(yè)收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時(shí)，2009至2011年度，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入依次是60228.60萬元、67007.09萬元和83824.16萬元，而同期凈利潤則依次為7038.83萬元、8056.90萬元和8787.06萬元。不難發(fā)現(xiàn)，喜臨門的營業(yè)收入大增，但凈利潤卻增幅有限。這不免讓公司背負(fù)了為宜家“低毛利代工”的質(zhì)疑。
有券商的數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)為宜家代工的企業(yè)平均利潤率在5%左右，而非代工企業(yè)利潤率可以達(dá)到40%以上，低的也在15%左右。
即便如此，宜家仍試圖向上游的合作伙伴們展示，自己并非血淋淋的“價(jià)格屠夫”。張秀飛告訴記者，宜家對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)分為幾部分，分別由材料成本、制造成本、管理費(fèi)用和利潤組成。其中，制造成本可以通過工業(yè)化改造、提高效率來降低，管理費(fèi)用可以通過宜家訂單的增長來攤薄，材料成本則包含市場(chǎng)客觀因素，“這部分需要和宜家共同來探討合理的數(shù)字，該漲的漲，該跌的跌”。
“我們會(huì)分析，哪些方面需要宜家?guī)椭覀円黄鸾档统杀�。無論是宜家派出專家指導(dǎo)，還是與我們共同開展項(xiàng)目，最終的采購價(jià)格都會(huì)視具體情況而定，來決定是漲價(jià)還是跌價(jià)。”張秀飛稱。
“我并不認(rèn)為宜家的采購價(jià)格壓得太低，”Peter Wisbeck表示，“相反，中國企業(yè)在生產(chǎn)效率和管理上，還有很大的利潤挖掘空間。”在他看來，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進(jìn)行工藝改造與管理升級(jí)，從而降低成本，以此獲得零供的雙贏。
復(fù)制宜家“基因”
宜家與喜臨門共同開發(fā)的“大物流”項(xiàng)目，便是宜家試圖與供應(yīng)商雙贏的典型。這個(gè)項(xiàng)目從去年開始實(shí)施，目前仍在推進(jìn)過程中。在理想狀態(tài)下，宜家向喜臨門開放它的門店庫存系統(tǒng)，宜家商場(chǎng)每賣出一張床墊，喜臨門就能接收到相關(guān)信息。這樣一來，喜臨門根據(jù)宜家商場(chǎng)每天的賣貨動(dòng)態(tài)，就能規(guī)劃其發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，從而縮短了整個(gè)供應(yīng)鏈的周期，降低了成本。
王珺華覺得，這個(gè)系統(tǒng)“太棒了”，他現(xiàn)在每天都能看到產(chǎn)品在宜家的銷售情況，能夠靈活地在宜家正式下單前做好準(zhǔn)備。“我們得以在門店最需要貨的時(shí)候，把它需要的品類送到門店。”
由于供應(yīng)商和宜家之間增加了透明度，工廠的排產(chǎn)更加靈活，庫存則相應(yīng)減少了。在“大物流”項(xiàng)目中，喜臨門與宜家設(shè)定的目標(biāo)是“將交貨周期縮短一半，把庫存降低一半”，而實(shí)際操作中，這些目標(biāo)需要分階段實(shí)現(xiàn)。眼下，這個(gè)項(xiàng)目并未實(shí)施完，但去年12月時(shí)，喜臨門的材料庫存和半成品庫存已經(jīng)降低了一半左右。
在王珺華眼里，共享信息帶來的最大變化，是要將過去的銷售資料變?yōu)?ldquo;將來時(shí)”，從而提高運(yùn)營能力。公司不再單純地接訂單生產(chǎn)，而是要和宜家一起分析未來的銷售發(fā)展趨勢(shì)。“比如針對(duì)某一型號(hào)的床墊，未來一周、一個(gè)月和三個(gè)月分別可能產(chǎn)生多少銷售，需要補(bǔ)多少貨，這是建立模型分析的目標(biāo)。”
這一嘗試的關(guān)鍵，是要在降低成本的同時(shí)，在交貨上有保障——這其中涉及到生產(chǎn)、發(fā)貨、庫存、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性。對(duì)喜臨門而言，公司的首務(wù)便是加快信息在公司內(nèi)以及整條供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)速度。
“終端需求的信息，必須以最快的速度傳遞到前端的物料采購部門，這一速度要求比以往更高。”王珺華稱，“過去，我們接到宜家的訂單后將訂單信息提交給生產(chǎn)計(jì)劃部門，生產(chǎn)部門再根據(jù)排產(chǎn)提交一個(gè)材料需求計(jì)劃給供應(yīng)部門，供應(yīng)部門根據(jù)庫存狀況再將需求反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商再排材料的發(fā)貨計(jì)劃。眼下，這種傳統(tǒng)模式已經(jīng)被顛覆了。”
如今，喜臨門的指揮中心會(huì)分析未來的銷售趨勢(shì)，同時(shí)迅速地將信息傳遞給上游的材料供應(yīng)商，告知喜臨門未來對(duì)原料的需求趨勢(shì)。
“我們的材料供應(yīng)商有600多家，重點(diǎn)供應(yīng)商將近200家，它們的交貨能力直接決定了喜臨門能否準(zhǔn)時(shí)交貨，因此我們正在做的就是將宜家的思想延續(xù)到自己的供應(yīng)商那兒。”王珺華表示。分享了銷售數(shù)據(jù)后，宜家下一步計(jì)劃開放整個(gè)供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)。這一試點(diǎn)將于今年在喜臨門與宜家之間開展。
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