紅商網(wǎng)訊：現(xiàn)在一個雅芳直銷員只要辦個營業(yè)執(zhí)照就可以直接從雅芳進貨，而且是7折，專賣店拿貨價是6.3折，我每月店租5萬，還有水電等費用，7個點的折扣完全抵不上
近日，據(jù)媒體報道，江蘇泰州市泰興區(qū)的雅芳經(jīng)銷商周錦輝再次向工商部門舉報稱，雅芳違反了《直銷管理條例》，實施多層次計酬。
而在2010年7月份，周錦輝等多名雅芳經(jīng)銷商曾經(jīng)“抱團”向雅芳中國討說法，起因是雅芳中國的“全直銷轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略。
在經(jīng)銷商激烈的矛盾沖突的背后，是雅芳中國轉(zhuǎn)型未能成功而造成的被動局面。
再遭舉報
雅芳中國的“全直銷轉(zhuǎn)型”始于2010年，自那時起，與經(jīng)銷商、專賣店等渠道之間的矛盾沖突就不斷上演。
開了8年雅芳專賣店的唐曉琳(化名)昨天告訴《第一財經(jīng)日報》記者，對于進貨量較大的經(jīng)銷商來說，直銷、零售方面的折扣比例等公司政策的變化影響較大，所以與雅芳的矛盾也會更大。“雅芳是不可能退貨的，而且只有0.5%的比例可以換貨。”
唐曉琳是在2011年2月主動放棄雅芳專賣店的，她把尾貨低價處理掉后就關掉了店面。她說，像她這樣開在鎮(zhèn)里的雅芳小專賣店，按照雅芳的最低進貨要求6500元/月，所以壓貨并不是很多。實際上，從2004年開始到2009年，她在江蘇省無錫市某鎮(zhèn)里開的這個雅芳專賣店生意一直不錯，每月有2.5萬元左右的進賬，但后來便迅速走下坡路。
“主要原因還是由于雅芳對專賣店政策的變化，讓我們越來越?jīng)]錢賺。”唐曉琳說，她周邊幾個鎮(zhèn)的雅芳專賣店也都不做了，或者是做其他品牌，兼著做一點雅芳。
“很簡單，現(xiàn)在一個雅芳直銷員只要辦個營業(yè)執(zhí)照就可以直接從雅芳進貨，而且是7折，專賣店拿貨價是6.3折，我每月店租5萬，還有水電等費用，7個點的折扣完全抵不上。”唐曉琳說，如果一個鎮(zhèn)里直銷員有幾十到上百個，誰還會在專賣店買雅芳產(chǎn)品呢？
和經(jīng)銷商一樣，唐曉琳等專賣店主所感受到的變化，是從2010年雅芳全直銷轉(zhuǎn)型開始的。作為全球五大直銷公司之首，曾是全球直銷模式發(fā)明者的雅芳1990年進入中國，是最早進入中國的大型外資直銷公司，也是第一個取得中國營銷牌照的直銷巨頭。
2010年4月底，雅芳(中國)原總經(jīng)理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲原總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國市場，并表示將重新調(diào)整產(chǎn)品營銷策略、銷售激勵政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例，將“專賣店+直銷”混合模式轉(zhuǎn)為“全直銷模式”。
雅芳計劃分階段推行轉(zhuǎn)型并在2011年上半年完成，不過一系列弱化經(jīng)銷商、專賣店的銷售功能轉(zhuǎn)變?yōu)榉⻊站W(wǎng)點的政策，讓雅芳在華6000家專賣店該如何處理的問題被認為是一個棘手的“火藥桶”，此前也曾發(fā)生引發(fā)經(jīng)銷商與雅芳沖突的“霸王合同”事件。
“正是源自經(jīng)銷商認為雅芳在轉(zhuǎn)型全直銷的同時沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，產(chǎn)生對自己未來被清理的擔憂和對雅芳商業(yè)信譽的質(zhì)疑。”中國三星研究院技術產(chǎn)業(yè)組研究員孫曉菲表示。
轉(zhuǎn)型期的混亂
1990年，雅芳正式全面入駐中國市場。1998年，雅芳暫停所有直銷營運，并隨后成為中國首家獲政府批準轉(zhuǎn)型的直銷企業(yè)，采用批發(fā)、零售方式進行產(chǎn)品銷售。同年9月，雅芳又獲國家對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部的批準，采用“店鋪銷售+雇用推銷員”的體制銷售產(chǎn)品。2006年2月，雅芳(中國)有限公司被國家商務部授予國內(nèi)首張直銷經(jīng)營許可證，推出了“服務網(wǎng)點+直銷員”的新直銷模式。
2010年，雅芳中國開始全直銷轉(zhuǎn)型。然而除了專賣店與直銷員在對客戶、市場資源的爭奪上必然產(chǎn)生矛盾，雅芳公司對市場管控不力，也產(chǎn)生市場上竄貨、低價銷售等問題嚴重，“雅芳去年就承諾將不會在淘寶上看到其產(chǎn)品，但是你看看現(xiàn)在，淘寶上雅芳的產(chǎn)品還是不少。”唐曉琳說。
不僅僅是公司策略的調(diào)整對專賣店和經(jīng)銷商的影響，唐曉琳說自己開店八年，積累了不少“回頭”客，但是這些老顧客漸漸不再青睞雅芳產(chǎn)品，一方面是因為他們也有了更多的選擇，另一方面雅芳市場價格混亂。
孫曉菲認為，雅芳的每一次調(diào)整都是比較被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰(zhàn)略變動可能難以避免，但至少不應過分地以業(yè)績?yōu)閷�，以犧牲合作伙伴利益為代價。
她表示：“如果當時雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店店主利益的情況下，幫助其轉(zhuǎn)向直銷業(yè)務，而不是急于甩掉這個包袱，也許雅芳的陣痛期不會如此之長。”
雅芳最新財報顯示，其第一財季實現(xiàn)凈利潤2650萬美元，同比大降82%。營業(yè)額和營業(yè)利潤率也持續(xù)下滑，其中營業(yè)額25.6億美元，同比下滑2%，營業(yè)利潤率從上年同期的9.4%降至2.8%。雅芳將原因歸咎于成本上升及重組費用的增加。
而在中國，2009年，雅芳中國直銷業(yè)績只有25億元人民幣，跌出中國直銷行業(yè)前三名。2010年全年，雅芳在中國市場虧損1080萬美元。2011年，安利初步統(tǒng)計銷售額260億元人民幣，雅芳卻止步于20億元人民幣，跌至行業(yè)第六。
唐曉琳告訴記者，從2011年2月開始，她已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向做另一家直銷品牌的產(chǎn)品。
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