|
此外，沃爾瑪、家樂福早年攻城略地的經(jīng)營模式也受到了新挑戰(zhàn)。
早年，沃爾瑪能夠迅速占領(lǐng)一二線城市，雖不盈利，但形成了強大的品牌效應(yīng)。這與沃爾瑪能與萬達集團等商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)者緊密合作有關(guān)。萬達廣場與沃爾瑪?shù)穆?lián)建效應(yīng)，意義不僅在于給了沃爾瑪較長的免租期（萬達多數(shù)項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”，至少有6個月的免租期），更重要的是，萬達比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈，免去了沃爾瑪選址之苦，對其成功融入中國一二線城市幫助很大。
但在2009年，萬達與沃爾瑪悄然分手，終止雙方的戰(zhàn)略合作。在這一漫長合作中，感覺并不愉快的萬達，自身已具備了很強價格話語權(quán)，再也不用對沃爾瑪“半租半送”。沃爾瑪則在其需要快速擴張時，失去了優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)商伙伴的支持。
而沃爾瑪進入重慶這幾年間，恰恰是總部開始對中國區(qū)長期不能盈利不滿，并開始謀求業(yè)績突破的時期。沃爾瑪中國亟待找到新的方向、新的破局者。
陳氏改革：我行我素
2006年11月，曾供職于香港牛奶公司的陳耀昌出任中國區(qū)總裁，這讓一些老沃爾瑪人大跌眼鏡。
“和老頭子（陳的前任鐘浩威）相比，ED（陳耀昌）不是典型的沃爾瑪人，他沒有經(jīng)受過沃爾瑪文化的洗禮。”一位前沃爾瑪員工評價說。
問題在于，一向?qū)ψ陨砦幕蛢r值觀頗為自豪的沃爾瑪，為何愿意讓陳來試水中國區(qū)？
答案有些出乎意料。知情人士透露：一方面，沃爾瑪在中國長期落后于家樂福，這讓其心有不甘；另一方面，隨著次貸危機迫近，美國本土市場業(yè)績開始下滑，沃爾瑪必須尋求海外增長點來保證漂亮的財報。無疑，人口眾多、消費潛力巨大的中國被寄予厚望。
于是，總部決定做一些實驗，看看能否通過改變一些傳統(tǒng)做法，來獲得更好的業(yè)績和投資回報。美國總部也知道，沃爾瑪?shù)奈幕瘡妱萸腋畹俟�，如果啟用一個典型的沃爾瑪人，很難進行這樣的改革。于是，陳耀昌被“陰差陽錯”地推上了前臺。
一直以光頭形象示人的陳耀昌一如他的外表般強硬。這從他實行的內(nèi)部整改項目的名稱可見一斑—“我行我素”。讓強硬的陳耀昌去改革自身慣性強大的沃爾瑪，注定是一場火花四濺的碰撞。
陳并非不知道沃爾瑪?shù)暮诵膬r值取向：對外是“天天平價”，給消費者省錢；對內(nèi)也強調(diào)控制成本、提倡節(jié)約。沃爾瑪總部也不是要陳徹底顛覆原有的基因，其中的分寸拿捏，全在陳個人。
但在陳的帶領(lǐng)下，沃爾瑪還是體現(xiàn)出少有的靈活性。2008年，外資零售審批權(quán)下放到省一級商務(wù)主管部門，沃爾瑪迅速注冊了重慶等地的獨資公司，以獲得當(dāng)?shù)卣闹С�，加快開店速度。
一位前沃爾瑪高管也評價說，其實陳耀昌在任這幾年，還是有不少功績。比如，加快開店速度，改變了不緊不慢的拓展風(fēng)格，與其它競爭者積極地搶位置、鋪面積，這都是被美國股東所肯定的；此外，推行綠色供應(yīng)鏈，推進“農(nóng)超對接”，節(jié)約了營運成本，穩(wěn)固了生鮮產(chǎn)品的供應(yīng)。
但對于陳耀昌的改革思路，業(yè)界仍多有爭議。
對于任期只有五年的陳而言，其最直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)數(shù)字，所以他采取了最簡單直接的方法—開源節(jié)流。一方面，沃爾瑪開始像家樂福一樣默許收取各種費用；另一方面，陳上任以來，高層人事變動較大，而員工層面的大規(guī)模裁員也有數(shù)次。
2007年10月，受沃爾瑪全球采購體系裁員影響，中國區(qū)采購中心裁員約100人；2009年4月，陳耀昌推出波及2500人的人員優(yōu)化計劃，這一計劃因受到強烈抵制而演變成一場社會事件。2010年初，陳又提出“我行我素”計劃。這一計劃從營運部門開始，主要目的是精簡不必要的人手和重復(fù)的審批流程。知情人士介紹，以前一家沃爾瑪?shù)拈T店，營運有500人，精簡后大概300多人。僅從人數(shù)看，精簡后的沃爾瑪與當(dāng)時的家樂福持平。
但沃爾瑪?shù)拈T店人力成本仍高于家樂福。“家樂福的門店營運方面的人員，一半以上是供應(yīng)商的促銷員，家樂福不要求供應(yīng)商給促銷員體檢、買勞動保險，但沃爾瑪要求很嚴(yán)格，這些都要做，這是增加供應(yīng)商成本的。”知情人士透露。
結(jié)果是，精簡后的沃爾瑪員工，完成業(yè)績是首要任務(wù)，沒有多余精力去做服務(wù)—盡管消費者是通過服務(wù)在感受沃爾瑪。一位2010年9月在福建石獅沃爾瑪實習(xí)兩個月的學(xué)生，離開時在實習(xí)報告中善意地提醒：“石獅沃爾瑪應(yīng)該嚴(yán)格培訓(xùn)和考核，對于我們這些短期的學(xué)生工三天就上崗，由于人力不夠，有的甚至一天就上崗，效率不高，出錯率高，服務(wù)質(zhì)量也不高。而服務(wù)質(zhì)量，無疑是企業(yè)核心競爭力之一。”一個學(xué)生尚知服務(wù)質(zhì)量的重要，其管理層更應(yīng)知道問題所在。
由于強推裁員措施，骨干員工流失，使得門店運營開始失去了慣有的精細和品質(zhì)感，零售業(yè)充滿大量細節(jié)，很多工作質(zhì)量的好壞，完全在于執(zhí)行者的差異。例如補貨，究竟什么時候補，該補多少，就像做中餐所說“鹽放少許”，有時需要靠操作者的經(jīng)驗和敬業(yè)程度。一個經(jīng)驗豐富的店員可以既補貨及時，又不導(dǎo)致浪費。留下員工的工作熱情和積極性也被制度大為挫傷。有沃爾瑪員工發(fā)帖舉例：一位店員被提升為管理者，工資只漲了20塊錢，最后這位員工拒絕升職。
而商品陳列狀況，也可以反映出門店的狀態(tài)。本刊記者對北京、重慶兩地沃爾瑪多家門店觀察發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪生鮮區(qū)在中午時分經(jīng)常斷貨缺貨，有些特價商品的紅色特價標(biāo)簽還在，貨已售罄、有價無市。在水果區(qū)，消費者偷吃金桔后留下的大量桔子皮混在包裝尚好的水果中，沒人去主動分揀。業(yè)內(nèi)人士指出，缺貨是供應(yīng)鏈問題，沒人理貨則是工作態(tài)度問題。華潤萬家、沃爾瑪?shù)瘸惺焓臣毦瑯?biāo) 重慶沃爾瑪受到重罰 廣州超市未現(xiàn)“綠色豬肉” 零售模式思變 沃爾瑪牽手中青旅亮相北京 立頓鐵觀音上黑榜 東莞沃爾瑪家樂福下架 沃爾瑪高層換血內(nèi)幕 業(yè)績VS企業(yè)文化 沃爾瑪否認萬國指控 冀望司法途徑解決糾紛 沃爾瑪三員工私分70余萬返利卡被公訴 陳耀昌與沃爾瑪?shù)姆质质恰懊凶⒍ā保?/a> 沃爾瑪回應(yīng)十年欠上億房租 稱早已解約 沃爾瑪回應(yīng)大連房租事 稱自身損失6100萬 陳耀昌下課：與沃爾瑪?shù)姆质衷缫炎⒍?/a> 沃爾瑪華東、華南區(qū)公司事務(wù)總監(jiān)離職 沃爾瑪危機凸顯監(jiān)管缺位 呼吁行業(yè)自律 大連沃爾瑪租房10年欠租上億 拒絕履行仲裁 沃爾瑪中國亂局：折射管理漏洞 光明時評：沃爾瑪屢罰屢犯挑戰(zhàn)處罰力度 西安零售業(yè)競爭白熱化 沃爾瑪吞并好又多 沃爾瑪大連公司10年未付房租 法院都沒轍 西安小寨好又多又關(guān)門了 沃爾瑪正式接管 沃爾瑪關(guān)閉紐約時尚服裝采購辦公室 搜索更多: 沃爾瑪 |
