以上三種市場(chǎng)策略相乘的結(jié)果，就是百安居真正的盈利模式，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數(shù)量”ד搶錢策略”，可以獲得一個(gè)非常漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表送到英國(guó)，以印證中國(guó)公司操盤手的能力和英國(guó)總部決策者對(duì)中國(guó)市場(chǎng)判斷的正確。

　　瘋狂的利潤(rùn)最大化

　　百安居力求利益最大化，不僅是靠擴(kuò)大市場(chǎng)份額，更是想方設(shè)法從供應(yīng)商、消費(fèi)者身上擠榨油水，這必然就是給自己挖了一個(gè)陷阱，因?yàn)槿�者是一體的，只能共榮，不能獨(dú)大。

　　2003年百安居全國(guó)開店，開始在全國(guó)大規(guī)模招供應(yīng)商。國(guó)際大牌的身份、全國(guó)開店戰(zhàn)略和進(jìn)入其全球采購體系的預(yù)期，都讓各個(gè)建材品牌對(duì)百安居趨之若鶩。當(dāng)時(shí)扣點(diǎn)也低，百安居猛增的銷售額確實(shí)展示了它世界500強(qiáng)的非凡實(shí)力。

　　因此，以雅迪爾為代表的眾多品牌越來越離不開百安居了，百安居在哪里開店，它們就跟進(jìn)到哪里，產(chǎn)量不夠大，它們就在各地開新廠——它們想攀著這棵大樹從地方品牌一躍成為全國(guó)性品牌。百安居對(duì)這一切都心知肚明，要求在它開店的城市所有供應(yīng)商品牌不能有其他的銷售渠道，專賣店、經(jīng)銷商全都必須取消。

　　——這就是百安居“天天低價(jià)”的來由，它聲稱商品“如發(fā)現(xiàn)有價(jià)格更便宜的，實(shí)行200%賠付”。事實(shí)上哪有第二家可以比較?那么，百安居標(biāo)再高的價(jià)格，消費(fèi)者都會(huì)誤認(rèn)為這是最低價(jià)。

　　然而，隨著百安居變本加厲，返利扣點(diǎn)逐年瘋漲到50%以上，眾多品牌商承受不了了，多數(shù)開始虧損，雅迪爾兩年內(nèi)就虧損200多萬。百安居還在供應(yīng)商的合同中規(guī)定，可以按需要扣除各種費(fèi)用而不用通知供應(yīng)商，在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費(fèi)用扣款加起來占去了1200多萬元!但是為了保住銷量，許多品牌又不得不忍受下去。

　　百安居還規(guī)定了“保底銷售”。比如一個(gè)品牌，百安居規(guī)定它必須完成5000萬元的保底銷售額，如果按扣點(diǎn)30%來計(jì)算，那么百安居就會(huì)得到1500萬的扣點(diǎn)。但假如簽了5000萬的銷售額，只完成了3000萬，那么供貨商必須掏錢補(bǔ)齊那2000萬的30%扣點(diǎn);如果銷售額超過5000萬，多出的那部分也必須按比例扣點(diǎn)，作為對(duì)賣場(chǎng)的“獎(jiǎng)勵(lì)”。