這家隸屬于世界500強英國翠豐集團的歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)，1999年進入中國在上海開出了第一家門店，截至2008年底，百安居在中國26個城市開了67家大型建材超市。2004年，百安居突然爆發(fā)式增長，其銷售額為上一年的10倍，甚至超過其他所有建材超市營業(yè)額的總和！2005年，銷售額超過50億元人民幣，比前一年增長了78.5％，利潤更是整整高出3倍。

　　百安居如洪水猛獸席卷而來，讓本土建材市場膽戰(zhàn)心驚。

　　然而，最離奇的事總是在出人意料的地方發(fā)生。2007年6月，被拖欠了1600萬元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無可忍，數十人沖擊百安居上海總部，隨后圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等百安居供應商紛紛響應，并最終召開了供應商群起聲討百安居的新聞發(fā)布會。

　　——此舉引起了全行業(yè)震蕩，百安居的神秘面紗由此揭開，至此人們才發(fā)現其經營毫無章法，管理極為混亂，危機愈演愈烈，大量供應商退出百安居，門店日益冷清。2008年底，人們愕然發(fā)現百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規(guī)模關店……

　　為什么2006年、2007年以來，百安居在中國的業(yè)務會急速衰退？

　　盈利模式組合拳

　　我們發(fā)現，百安居所有的問題都從它的贏利模式派生而來。

　　百安居盈利模式的A面：百安居單店盈利模式很簡單，即“裝潢中心+大型超市零售”。

　　這一盈利模式與英國及歐洲百安居截然不同。英國百安居的商業(yè)模式，只有“大型超市零售”一種。它的定位，是給愿意自己動手組裝家具和裝修房屋(DIY)的人提供便利。因為英國勞動力成本高，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，因此人們普遍愿意自己動手裝修房屋。隨著DIY觀念普及，百安居逐步將這一業(yè)態(tài)推廣至歐洲各地。

　　但是百安居到了中國之后，原有的定位并不符合中國人的消費習慣，它沒有簡單延續(xù)其歐洲模式，而是將裝修業(yè)務結合了進來，拓展了一塊新業(yè)務CIY(Create ItYourself)，即為沒有建筑裝修經驗的人提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設計中心”，下轄無數個施工隊，為在百安居的顧客進行房屋設計和裝修。因為中國勞動力成本低，加之人們對“百安居”這一世界500強的信賴，于是愿意將裝修也交給百安居。

　　百安居的用意是，用品牌化的裝修中心來帶動賣場的銷售。最初裝修中心拉動的銷售額占總銷售額的25％，后來果然占到了50％。

　　百安居盈利模式的B面：上面這種單店盈利模式，只是消費者面對的百安居，而建材零售行業(yè)面對的那個巨無霸百安居，卻是“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”的百安居。為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國區(qū)總裁衛(wèi)哲采取的戰(zhàn)略明顯激進，他目的很明確：加快擴張速度，制造規(guī)模效應。1999年到2002年，百安居一共只開了5家店。但衛(wèi)哲上任之后，馬上把開店速度從每年開3家店提至每年7家店，乃至14、15家店。

　　衛(wèi)哲為百安居專門打造了一套人才補給機制，被稱作“細胞分裂”理論：一個店有1個店長、4個副店長，如果第二年只開一家店，可以很從容地從四個副店長中挑選最好的一個擔任新店店長;第三年同時開3家店，就可以從之前兩個店里的8個副店長中挑選出最好的3個副店長做店長……依此類推，迅速彌補開店速度帶來的人才短板。

　　衛(wèi)哲曾經宣稱：“五年內要占據50%的中國市場”。店的數量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

　　百安居盈利模式的C面：“搶錢策略”。這正是供應商面對的百安居，一方面是百安居和其他超市一樣有“后臺利潤”，向供應商扣除價格不菲的各種費用，促銷展示費、安裝服務費、咨詢費、廣告返利費等，加起來共計銷售額的16％左右。

　　另一方面，也像其他超市一樣，百安居要從各品牌的銷售收入中扣除扣點作為傭金。通常其他超市扣點穩(wěn)定為15％~17％不等，但讓供應商叫苦不迭的是，百安居扣點增長的速度快得驚人。2004年，百安居給供貨商制定的扣點為銷售額的18％，2005年就增至25％~29％，2006年又增加到32％~34％，2007年因供應商鬧翻了天，只增長到37.2％，加上各種費用扣點，2007年百安居獲得的扣點達到了驚人的53.2％！