消除溝壑

　　特力集團希望，新組織內(nèi)的各大渠道和板塊不僅能共享采購及生產(chǎn)，還可以充分調(diào)動主觀能動性，自行調(diào)整各業(yè)務(wù)間的關(guān)系。促使管理者調(diào)整合作網(wǎng)的原因，可能是市場發(fā)生了變化，也可能是業(yè)務(wù)單元本身開始追求新的方向，或是要順應(yīng)兄弟部門業(yè)務(wù)角色的變化。

　　打個比方，集團內(nèi)的貿(mào)易和零售板塊過去各自為政，“貿(mào)易的員工習慣了與進口商談，會覺得找自家人反而麻煩”，另一廂，零售板塊也時常挑出一堆理由，認為貿(mào)易的商品不適合國內(nèi)消費者。盡管同屬一個集團，但兩者間幾乎沒有互動。于是，童至祥經(jīng)常要求貿(mào)易部門將特力和樂看作自己的大客戶，“要盡量把自己的商品與設(shè)計理念與和樂分享，并邀請他們挑選你的商品”。畢竟，兩者一旦整合，貿(mào)易板塊的收入就會大大提升，在童至祥看來，只要讓雙方看到合作的益處，組織內(nèi)原先的壁壘就能被突破。

　　進一步說，集團試圖在整合后的組織內(nèi)創(chuàng)造合作的環(huán)境，讓各業(yè)務(wù)單元負責人自行發(fā)展合作關(guān)系。對此，徐滬初指出，整合方案內(nèi)的核心問題之一，就是要讓各方利益在新的格局內(nèi)得到平衡和協(xié)調(diào)。除了貿(mào)易和零售業(yè)務(wù)的協(xié)同，在整合后的零售板塊內(nèi)部，管理者應(yīng)該要發(fā)揚一種新的文化氛圍，“使不同部門與不同機構(gòu)的員工能持續(xù)地對公司保持一種熱情和忠誠”。

　　在這一點上，特力屋采取的是“鼓勵良性競爭”的新導向。雖然管理者們并不主動在公司內(nèi)尋求競爭，但如果新商業(yè)模式或新分銷渠道的出現(xiàn)使得公司內(nèi)部自然產(chǎn)生競爭，他們也不會阻止。“這是一種友善的競爭和學習，”童至祥說道，“過去，特力和樂在床品銷售的領(lǐng)域是強項，但床品并不是特力屋的主要品類，在特力屋門店，床品的陳列向來都很隨便。自從將兩者合并后，特力屋開始偷偷學習和樂的門店布置，甚至邀請和樂的專家去店內(nèi)指導。這就是一種良性的競合關(guān)系。”

　　盡管鼓勵競爭，但集團并未在各個渠道的績效考核上“一刀切”，而是針對每個渠道的特點制定相應(yīng)的策略。打個比方，就成長率而言，特力屋在臺灣已經(jīng)趨于成熟，開新店的空間并不大，因此，集團對于特力屋的成長率的要求就沒有和樂定的那么高。但另一方面，由于特力屋的門店歷史較長，前期的投資已經(jīng)收回，于是它在回報率與獲利率上的絕對值相比和樂定得更高。此外，特力屋提供的是硬裝產(chǎn)品，而特力和樂主推的是“精致軟裝”，兩者對于客戶滿意度的要求也會有所差異。

　　對特力集團而言，績效整合的難度還不止于此。事實上，四家零售品牌原先的薪資水準參差不齊，特力屋每年發(fā)14個月的薪水，而和樂每年發(fā)13個月;此外，在原來的架構(gòu)中，有的渠道為主管配車，有的渠道不配，這些都是需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的地方。特力屋的做法是，員工發(fā)薪的次數(shù)從每年14次調(diào)整到13次，次數(shù)減少但總的薪酬數(shù)目不變;和樂則相對提高了員工的薪酬，一些單位則將配車的福利改為了交通費。從某種程度上看，重組后的人力成本相較之前有所提高。

　　據(jù)介紹，此次合并過程中沒有進行裁員，其間“精簡下來的人去了電子商務(wù)渠道之類的新崗位”。

　　在此基礎(chǔ)上，這套新的績效體系并非一步到位，而是由部門主管開始試點，再層層往下推行。童至祥坦言，這么做是為了讓員工慢慢習慣新的績效文化，如果讓它與組織變革同時進行，恐怕會欲速而不達。

　　順應(yīng)變革

　　盡管兩年前就開始啟動了整合，但這場變革如今仍處于推進的過程中。“從形式上看，只要花半年的時間就可以把組織由四變一，但后臺的流程、架構(gòu)、IT系統(tǒng)并非兩三年內(nèi)就可以完成。”

　　在此過程中，一個比較明顯的挑戰(zhàn)是溝通的障礙。過去，各個渠道自成一體，可以看做是垂直型組織，而一旦合并后，新組織就變?yōu)榱司仃囀�。換句話說，每個渠道原來有專屬于自己的采購、IT、行銷，但現(xiàn)在“一切都似乎變得不方便起來”。

　　翁斯建有著同樣的體會。在他看來，跨單位的溝通變多了，原先大陸公司可以獨立解決的事，現(xiàn)在需要和集團的相關(guān)部門溝通。除了接觸的程序變多，“我們在內(nèi)地碰到的情形，臺灣公司的人不一定理解，認知上的差異需要慢慢磨合”。

　　除了溝通上的挑戰(zhàn)，新組織日常管理的難度也不同以往。“這種情況下，管理者的績效和能力都需要很大的提升，對他們的領(lǐng)導力是很大的考驗。”徐滬初指出。

　　相較于溝通和管理，最大的挑戰(zhàn)仍舊來自于“人”。在童至祥眼里，員工未必害怕變化，他們怕的是未知的變動，因此，“我們一項很重要的工作就是告訴員工變革的意義，對每個人意味著什么，幫助他們看到未來的方向”。

　　譬如，公司經(jīng)常會向員工灌輸新組織為每個人帶來的職業(yè)機會。不難發(fā)現(xiàn)，組織越大，員工晉升的機會和通道就越多，從這個角度看，整合為每個人的職業(yè)發(fā)展打開了瓶頸。

　　對此，徐滬初表示，在整合的不同階段，企業(yè)會制定不同的目標。在整合的早期，管理者的首要任務(wù)是讓大家盡快地看到目標、受到鼓舞——只有將目標量化，并盡快將目標與策略和不同的利益相關(guān)者進行溝通，整個重組的方案才會順利地推進。

　　即便如此，公司依然會不可避免地遇到意料之外的問題。舉例來說，合并后的法人叫“特力屋”，對特力和樂、HOLA Casa和樂名品家具與喬蒂斯寢具的員工而言，他們感覺到自己“被大的渠道品牌并了”，這種不安無疑會對原有的企業(yè)文化造成沖擊。

　　事實上，盡管合并前的四家公司同屬一個集團，但四個品牌本身的文化也“各有說法”。為了盡快統(tǒng)一新組織的愿景，童至祥開始在內(nèi)部力推“特力新文化”，希望通過“客戶導向”、“高績效”等關(guān)鍵詞，將散落在不同渠道的員工凝聚到新的氛圍下。

　　在徐滬初看來，要消除員工的不適感，除了重新制定企業(yè)文化，公司更需要通過相對公正的薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展等體系來證明，“集團實際對大家都是一視同仁的”。

　　不得不提的是，在特力集團的這場變革中，依舊有一部分員工選擇了離職。“這里可能有幾種原因，一是原先的職位無法保留，二是對新成立的公司缺乏信心，”徐滬初說道，“面對重組后的人員的流失，集團總部最重要的使命就是保證企業(yè)的核心人才能夠繼續(xù)留任，并在核心的崗位上穩(wěn)定下來。”