根據(jù)8月23日來自家樂�？偛康囊患堈{(diào)令，羅國偉明年4月將被調(diào)往法國總部，升任家樂福集團(tuán)執(zhí)行董事、全球商品部總裁。而目前擔(dān)任集團(tuán)國際新興市場(chǎng)總監(jiān)的Thierry GARNIER，將會(huì)接替羅國偉的職位，擔(dān)任中國大陸及臺(tái)灣地區(qū)的總裁。

　　這對(duì)羅國偉來說是一個(gè)好消息。他在中國的5年多時(shí)間里，家樂福在華遭遇過抵制活動(dòng)，也經(jīng)歷過金融危機(jī);他主導(dǎo)下的的集權(quán)改革得到總部的首肯，但一手扶持起來的CCU(城市采購中心)也讓他有難言之隱。在羅國偉“主政”的5年多時(shí)間，家樂福業(yè)績一直在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。但是，家樂福長久以來在中國市場(chǎng)大賣場(chǎng)NO.1的地位也被大潤發(fā)取代。

　　對(duì)于新任者Thierry GARNIER而言，如何在競(jìng)爭激烈的中國市場(chǎng)，保持家樂福的領(lǐng)先地位，將是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

　　鐵腕改革

　　家樂福中國方面稱，羅國偉的升職，是家樂�？偛繉�(duì)其成績的一種肯定。

　　家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)廖雁對(duì)記者表示，家樂福高層任期一般是3年，現(xiàn)在羅國偉已經(jīng)連任兩屆，升職是水到渠成的事情。不過這與其前任施榮樂的任期(1999-2007)仍然相差了3年。

　　事實(shí)上，羅國偉從2006年3月“空降”中國，2007年正式出任中國區(qū)總裁之后，對(duì)家樂福中國區(qū)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，逐步回收門店權(quán)力，加強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)統(tǒng)一管理。據(jù)家樂福內(nèi)部人士了解，那次改革將原來家樂福的“中國區(qū)總部——7個(gè)區(qū)域——門店”的三級(jí)管理架構(gòu)調(diào)整為“中國區(qū)總部——4大區(qū)——10個(gè)區(qū)域——門店”的四級(jí)管理架構(gòu)。新增4大區(qū)的管理機(jī)構(gòu)分別設(shè)在上海、成都、廣州、北京，相比以前的7個(gè)區(qū)域擁有更大的獨(dú)立性和自主權(quán)，80%的事情都由區(qū)主管作主。

　　家樂福此次“削藩”無疑是意在加強(qiáng)其總部控管能力，在實(shí)行了多年以門店為中心的戰(zhàn)略后，家樂福也將加強(qiáng)自己的總部權(quán)威提上日程。

　　此外，羅國偉的另一個(gè)得意之作則是成功收購保龍倉。這一直是其前任施榮樂的夢(mèng)想。早在2006年，施榮樂就表示，“在中國零售行業(yè)即將迎來大洗牌的時(shí)候，收購2家經(jīng)營不好的零售企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張。”

　　2009年，一度還傳出家樂福收購山西美特好的消息。2010年7月，首次收購在羅國偉時(shí)代實(shí)現(xiàn)了，家樂福收購了河北保龍倉超市，雙方通過股權(quán)合作形式，組建全新的合資公司——河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，其中家樂福持股51%、保龍倉持股49%。至此，家樂福曲線進(jìn)入石家莊市場(chǎng)。不過，一年多過去，家樂福在河北市場(chǎng)上卻一如既往地十分“低調(diào)”，并未給當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)造成太大威脅。

　　集權(quán)背后

　　施榮樂的放權(quán)制，羅國偉的集權(quán)制，兩者看似背道而馳，其實(shí)他們的目標(biāo)是一個(gè)方向。59歲的施榮樂在家樂福中國的交椅上一坐就是8年，開店81家，完成了家樂福在中國的整體戰(zhàn)略布局。

　　據(jù)一位家樂福離職人士透露，1999年出任中國區(qū)總裁的施榮樂也奉行集權(quán)論，在他管理臺(tái)灣地區(qū)家樂福時(shí)已嘗試收回店長的很多權(quán)力。接掌中國家樂福時(shí)，家樂福的處境有些糟糕，當(dāng)時(shí)的國家經(jīng)貿(mào)委聯(lián)合幾個(gè)部委下發(fā)通知，要求整頓越權(quán)審批的外商投資商業(yè)企業(yè)，這段非常時(shí)期導(dǎo)致家樂福整整兩年開店受阻，至2002年，家樂福中國只有35家門店，這個(gè)規(guī)模無法體現(xiàn)總部集權(quán)的重要性，而發(fā)展的迫切需求也超過了改革。

　　在施榮樂時(shí)代，他秉持“比中國人還中國人”的行事原則，運(yùn)用靈活放權(quán)的管理戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)了門店的急速擴(kuò)張以及高度的本土化。

　　但有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這種以拋棄跨國公司國際慣例的靈活亦是一把“雙刃劍”。

　　比如他賦予各個(gè)門店店長的大權(quán)，在短期內(nèi)調(diào)動(dòng)了人員積極性，貢獻(xiàn)了驚人的高銷售額，但從長期來看則有“急功近利”之嫌，導(dǎo)致總部對(duì)各個(gè)門店的掌控力偏弱，缺乏統(tǒng)一流程，各個(gè)門店質(zhì)量差異較大，一旦店長素質(zhì)較弱，整個(gè)門店就很難經(jīng)營出色，為下一步的大舉擴(kuò)張制造了麻煩。因此，繼任者想要保持施榮樂戰(zhàn)果，必須調(diào)整這種局面。