紅商網(wǎng)訊：2006年，浙江省開(kāi)張。此后，沃爾瑪以一年平均開(kāi)出2.3家新店的速度，在浙江加速擴(kuò)張，如今，浙江省已開(kāi)出14家沃爾瑪超市。
一個(gè)是全球零售巨頭，一個(gè)是內(nèi)地人均收入最高的省份，沃爾瑪“握手”浙江，是國(guó)際資本追逐中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)的一個(gè)縮影，其間的碰撞與融合，有著許多值得浙江本土企業(yè)去思考、去借鑒。帶著這樣的觀察視角，近日，記者與杭州惠泰電器有限公司總經(jīng)理李棟一道走進(jìn)沃爾瑪浙江公司。
我們來(lái)到的第一站，是杭州“沃爾瑪”東新分店。
陪同的沃爾瑪中國(guó)公司事務(wù)高級(jí)經(jīng)理錢(qián)申喬對(duì)我們說(shuō)，沃爾瑪?shù)墓芾硎侨驑?biāo)準(zhǔn)架構(gòu)是平行的，換言之，每家店都是可以復(fù)制的，東新店里走上一圈，對(duì)全中國(guó)沃爾瑪超市的運(yùn)營(yíng)也就心中有數(shù)了。
東新店位于杭州市東新路，周邊區(qū)域曾經(jīng)是杭鍋、杭氧等國(guó)企的聚集地，而今雖然已經(jīng)搬遷，但就地段而言，這里遠(yuǎn)非商業(yè)繁華地。當(dāng)然，我們知道，這也正是沃爾瑪選擇店址的獨(dú)特之處農(nóng)村包圍城市。
問(wèn)題是：在零售業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，地段普遍不好的沃爾瑪超市，怎樣做出人氣呢？“在國(guó)內(nèi)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還不充分的時(shí)候，沃爾瑪可依靠自己的品牌號(hào)召力，但現(xiàn)在全球零售業(yè)巨頭都已經(jīng)進(jìn)來(lái)了，只靠品牌肯定沒(méi)那么靈了。”李棟如是認(rèn)為。
“門(mén)道”當(dāng)然都在店內(nèi)。而在店里走了一圈后，我們也的確看出了一些門(mén)道。比如，在通道拐彎處，總會(huì)有一排木制長(zhǎng)椅可供休息；在墻上掛著一臺(tái)價(jià)格掃描器，顧客可隨時(shí)掃描自己選購(gòu)商品的價(jià)格。
但除此之外，我們卻看不出更多的門(mén)道了，用李棟的話(huà)來(lái)說(shuō)就是，“看起來(lái)與其他超市也差不了多少。”
“你們有沒(méi)有注意到，我們貨架之間的通道要更寬一些？”這時(shí)，隨行的沃爾瑪東新店常務(wù)副總鄭林樹(shù)提醒道，沃爾瑪?shù)呢浖芡ǖ缹挾扔幸粋�(gè)全球標(biāo)準(zhǔn)：至少1.5米。
果不其然！“還有呢？”鄭林樹(shù)進(jìn)一步介紹說(shuō)，在沃爾瑪，所有在架銷(xiāo)售產(chǎn)品都是當(dāng)令產(chǎn)品，而最有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品總是擺放在最顯眼的位置。
在沃爾瑪東新店，細(xì)心觀察，不少員工的工作服上都別著一枚甚至多枚別針（Pin），錢(qián)申喬告訴我們，這就是沃爾瑪?shù)?ldquo;Pin文化”。
可不能小看這一枚枚小小的別針。在沃爾瑪遍布全球的9000多家店，每一家都有著代表自己店的特別形狀的別針，許多員工也都有收集別針的愛(ài)好，而只要工作表現(xiàn)出色獲得“卓越貢獻(xiàn)”卡，一次就可能得到5種不同的別針獎(jiǎng)勵(lì)。
小小一根別針，折射出沃爾瑪文化的“強(qiáng)大”。對(duì)此，李棟佩服得“五體投地”，他告訴錢(qián)申喬，他曾對(duì)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真研究，結(jié)果就是，企業(yè)文化是沃爾瑪“獨(dú)步全球”最強(qiáng)大的“武器”，而沃爾瑪文化的核心就是“以人為本”，其中最突出的一點(diǎn)就是“允許員工犯錯(cuò)”。“一般企業(yè)都做不到。”他說(shuō)。
“在沃爾瑪，錯(cuò)誤不叫錯(cuò)誤，叫做機(jī)會(huì)點(diǎn)。” 鄭林樹(shù)解釋說(shuō)，之所以如此，目的也是為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，因?yàn)榱闶坌袠I(yè)賣(mài)的表面上是產(chǎn)品，其實(shí)是服務(wù)，而服務(wù)靠的就是細(xì)節(jié)。
他并告訴我們這樣一則經(jīng)典案例：在沃爾瑪某超市，由于打烊時(shí)顧客比較少，超市就只留出一臺(tái)收銀機(jī)使用，惹得不少顧客抱怨。這情況被一位主管發(fā)現(xiàn)后，他長(zhǎng)思一晚，想出了兩全其美的辦法：在打烊前一小時(shí)，進(jìn)行顧客流量預(yù)測(cè)，從而決定應(yīng)該留出幾臺(tái)收銀機(jī)。
以人為本，在沃爾瑪?shù)慕M織架構(gòu)上體現(xiàn)得淋漓盡致。在沃爾瑪東新店的行政辦公區(qū)域，一間15個(gè)平方左右的總經(jīng)理辦公室，包括總經(jīng)理在內(nèi)，滿(mǎn)滿(mǎn)當(dāng)當(dāng)坐了8個(gè)人。錢(qián)申喬介紹說(shuō)，全球沃爾瑪超市都這樣，因?yàn)轭櫩褪?ldquo;老板”，而基層員工是直接為顧客服務(wù)的，高管只是員工提供服務(wù)時(shí)的支持者。這場(chǎng)景也看得李棟連連感嘆，“我的辦公室比這里大多了，只有我一個(gè)人。
“據(jù)我所知，沃爾瑪?shù)膯T工是沒(méi)有期權(quán)激勵(lì)的，那你們是怎么留住員工的？”
在一連串的感嘆、羨慕后，李棟終于提出了一個(gè)尖銳問(wèn)題。
這個(gè)問(wèn)題其實(shí)也是諸多草根浙商的煩惱所在，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才越來(lái)越重要，誰(shuí)能留住人，誰(shuí)就能不斷壯大，但是怎樣才能留住人呢，是否一定要給股權(quán)呢？
“我們沒(méi)有期權(quán)激勵(lì)，但是我們提供了一份有足夠上升空間的事業(yè)。”對(duì)李棟的疑問(wèn)，錢(qián)申喬的回答斬釘截鐵，不容置疑。在她看來(lái)，并不是每個(gè)人都天生想做老板或股東，一份事業(yè)能否吸引人，最重要的是有無(wú)職業(yè)發(fā)展空間。
