轉變
夾縫中生存，突出大賣場重圍，實行服務化轉變的生存方式，成了津工的第二步棋。
滿足社區(qū)居民的需求，“津工還有什么不能做的”成為必須面對的問題，“津工最終目標是做服務業(yè)，一種生活型社區(qū)現(xiàn)代服務業(yè)”津工超市負責人表示，以社區(qū)為中心，津工的服務藍圖正在逐漸展開。
“遠親不如近鄰”也許更能表明社區(qū)店存在和發(fā)展的價值：居民把大賣場比作長輩，偶爾去“看望”一次；社區(qū)店是鄰居，天天都要見面。如何盡量滿足居民的多種需求，是津工追求的目標，也是津工區(qū)別于其他超市的獨特之處。
交電費是每個家庭必須面對的問題，方便成了第一要求。憑借遍布天津的456個門店，津工開展的代收電費業(yè)務一推出就取得了不俗的業(yè)績，2010年7月20日正式啟動這個項目以來，每天都有數(shù)千個新增客戶，目前已有28萬個家庭固定在津工交電費，占到整個天津市場的40%。
代賣火車票，每天在1萬張左右，占到天津預售火車票的30%以上，每年手續(xù)費收入1500萬元……
“津工的五大方面都要圍著社區(qū)來做，在社區(qū)超市基礎上，社區(qū)廚房、社區(qū)物流、社區(qū)養(yǎng)老、社區(qū)服務，社區(qū)一站式是我們的目標。”盧代盛對新金融記者說。津工把整個系統(tǒng)進行梳理、完善，最后形成了自己的商業(yè)模式——一站式社區(qū)服務。
在代收電費、代繳罰款、代賣火車票等基礎上，津工的“不務正業(yè)”又開始向社區(qū)廚房和社區(qū)服務發(fā)展。
在津工看來，一方面，市場需求來自于中國人口結構的變化趨勢：獨生子女階層的成長和人口老齡化的加快，為業(yè)務的開展提供了豐厚的土壤。獨生子女廚房操作能力極差，而老齡化使4+2+1的家庭模式產(chǎn)生眾多的社會問題，首當其沖的是如何解決一日三餐問題。
另一方面，全國零售業(yè)年均增長12%，而餐飲業(yè)年均增長16．9%，將餐飲與零售集合，無疑津工的優(yōu)勢是明顯的。津工社區(qū)廚房提供的主、副食品均為成品或半成品，顧客購買后在家庭廚房里只需要做簡單的加工即可食用。社區(qū)廚房與社區(qū)超市結合經(jīng)營，基本可以替代家庭廚房。
“社區(qū)服務市場是一片藍海，可以避免大型賣場的競爭，同時吸引顧客進店次數(shù)，津工未來的店面都將開展家庭廚房等業(yè)務，全方位滿足社區(qū)需求。”盧代盛強調(diào)。
實際上，社區(qū)服務與市場需求來自于維護家庭日常生活所需的大量服務性事務，把這些事務由分散辦理轉為集合在一個平臺上，既方便顧客又降低顧客成本和服務成本。津工擁有的社區(qū)超市是最好的平臺。
提升顧客消費體驗，交通銀行已經(jīng)開始在津工安裝ATM機，每一家店都可以變成一個銀行……
社區(qū)物流，與美團網(wǎng)合作，可以將訂單直接打包送到門店，并且可以送貨上門……
“每一項業(yè)務單獨做的話都不會有利潤，根本做不起來，但是，集成到津工就可以順暢完成。”盧代盛對津工的模式信心滿滿。服務和集成，已然是津工最重要的密碼。在此基礎上，津工未來藍圖已然規(guī)劃完成，5年之后，總計店面800家，年銷售收入25-30億元。
“如何轉變是津工的難題，作為本土企業(yè)，整個企業(yè)的員工素質(zhì)還需要提高，服務意識還要加強，對津工來說這需要時間。”津工超市負責人表示。
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從總工會下屬的消費合作社到近500家門店的現(xiàn)代連鎖集團，津工超市以天津式的商業(yè)智慧演繹了一場現(xiàn)代商戰(zhàn)大片，這部片子的導演、津工超市董事長盧代盛以8個問題來回答外界對津工的疑惑和質(zhì)疑。
新金融：如何評價津工目前在天津零售市場所處的位置，怎樣看待目前天津零售業(yè)現(xiàn)狀？
盧代盛：目前津工的門店數(shù)量是456家，在天津市場上占據(jù)第一位，年銷售額為15億元，處在第2、3的位置，落后于華潤萬家，與家樂�；境制�。津工的自身定位就是社區(qū)服務企業(yè)，這樣就可以跳出連鎖超市業(yè)的殘酷競爭，發(fā)揮貼近社區(qū)，貼近居民的優(yōu)勢，不與大賣場正面沖突，在夾縫中求得生存。
就整個天津連鎖零售市場來講，在整個國內(nèi)其實也是最有意思的，用中國連鎖協(xié)會會長郭戈平的話說就是津工的經(jīng)營形式在全國也是僅此一家，在大賣場的擠壓包圍下，能夠取得突圍和發(fā)展是很艱難的事情。
新金融：津工走的是200平方米的小店模式，這樣做的優(yōu)缺點在哪里？
