一方面是大型賣場攜資金、管理優(yōu)勢步步緊逼，一方面是社區(qū)店的遍地開花，夾在其中的本地超市面臨的困境前所未有。

　　零售市場沒有永遠的英雄，見證眾多的花開花落之后，以津工超市為代表的地方企業(yè)在外資連鎖業(yè)的夾縫中正努力實現(xiàn)著本地化突圍。

　　“津工超市的存在，使天津本土零售業(yè)看到了希望，”業(yè)內(nèi)人士這樣評價天津的超市格局。

　　突圍

　　“天津的超市格局在全國是獨一無二的，”中國連鎖行業(yè)協(xié)會會長郭戈平曾這樣描述天津超市業(yè)現(xiàn)狀。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前在天津5000平方米以上的大型超市有86家，500平方米以下社區(qū)超市在1000家左右，而500-2000平方米的區(qū)間呈現(xiàn)基本空白的局面。

　　在業(yè)內(nèi)得到廣泛認可的大型賣場、標準超市、社區(qū)店格局在天津少了中間一環(huán)，三足鼎立變成了兩頭角逐，這種格局的形成離不開津工的影子。

　　6月2日早晨，李斌是在菜市場詢價中度過的。作為津工超市581店店長，每天早晨去菜市場逛逛，并了解市場菜價，這樣的行為已經(jīng)成了這個年輕人和同事們的“必修課”。

　　春節(jié)過后，菜價高企成了所有人關(guān)注的話題，如何為蔬菜定價也成為天津不少超市撓頭的問題。

　　面對一片喊漲之聲，津工表示“蔬菜價格比市場低10%”，一石激起千層浪。

　　“津工承諾蔬菜價格比市場便宜10%，所以每天定價前都要掌握第一手價格資料”。李斌對記者表示。

　　津工將蔬菜作為突圍切入點，風(fēng)險同樣存在，除了實力的支撐和自身靠近居民的優(yōu)勢，做出降價承諾背后還要考慮更多的問題。“蔬菜價格比市場低10%，最開始還考慮會不會引起不正當競爭的問題，”津工超市負責(zé)人說。

　　主動調(diào)低商品價格，看起來是自尋死路的做法，其實津工有自己的算盤。低價銷售蔬菜并沒有影響津工的利潤，相反，通過薄利多銷還帶來了意外的收獲。事后有人評價，沒想到通過低價蔬菜將顧客吸引進店的同時會帶動其他商品的銷售，失之東隅收之桑榆。

　　在津工歷史上，夾縫中生存，將蔬菜作為切入點不是第一次。

　　在200平方米的社區(qū)店里賣肉、賣蔬果，曾經(jīng)被認為是不可能完成的任務(wù)，在津工進入之前沒有先例可循。是津工的進入改變了這一規(guī)則，某著名大型超市在天津有18家大賣場，一天銷售蔬果20噸，平均一個店一天1噸多，而津工一天銷售蔬果可達100噸。

　　業(yè)內(nèi)有觀點認為，社區(qū)店銷售蔬菜，量小，損耗大，毫無競爭優(yōu)勢。對此，津工有自己的看法，“顧客進店買菜的同時，可以帶動其他商品的銷售，總體上的利潤并不會減少。”

　　除此之外，調(diào)動員工積極性同樣重要。在津工銷售新鮮蔬菜，50%的利潤留給門店作為集體獎金，這刺激了店員減少生鮮傷損的積極性。每天賣不完的菜，店員不會扔掉，甚至搬到街邊，3元、2元地賣，賣2元他們可以提1元。“好的機制，可以擴大邊際利潤。”津工超市負責(zé)人表示。

　　事實上，在面積200平方米的超市銷售鮮肉和蔬菜，津工也曾經(jīng)對這塊雞肋反復(fù)琢磨，并繳納了不菲的學(xué)費。做蔬果，賠了500多萬元，賣豬肉最初兩年賠了600多萬。

　　痛定思痛，津工發(fā)現(xiàn)：“機制比技術(shù)重要，好的機制可以讓400多個大肉工在分割肉的時候更科學(xué)、更負責(zé)，分得好，肉就可以賣貴點，分差了，好肉也只能便宜賣。”