L－Capital　Asia并不會(huì)對持股的公司做大幅度的改頭換面。被收購20%股份的新加坡Charles＆Keith的集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)Dicky　Koh說，“他們沒有規(guī)定我們要如何做業(yè)務(wù)，所以他們進(jìn)來是以一個(gè)提供增值的合作伙伴的角色。”Dicky　Koh稱，當(dāng)我們需要的時(shí)候，會(huì)從他們那里獲得反饋意見和建議。

　　L－Capital　Asia尋找的是1000萬到1億美元之間的投資。Ravi　Thakran稱，在歐洲，我們獲得了2.5倍的回報(bào)，以及27%的內(nèi)部回報(bào)率，在亞洲，我們能獲得更多。

　　這樣的預(yù)期來源于亞洲爆發(fā)的零售市場。

　　在收購香港的英皇珠寶時(shí)，Ravi　Thakran就表示期待5倍的回報(bào)。而英皇珠寶主要將這筆錢用于擴(kuò)大內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)，按照計(jì)劃，未來的幾年，其在內(nèi)地將每年開設(shè)10至20家店鋪。

　　有一點(diǎn)很重要，L－Capital　Asia對這些投資有一個(gè)退出策略的時(shí)間表。其退出策略包括首次公開發(fā)行，戰(zhàn)略性銷售，以及兼并和收購。這與收購奢侈品牌不一樣。就像L－Capital　Asia管 理 合 伙 人 Ravi　Thakran所稱，“我們尋求的是，扶持這些公司，是為了更好地退出”。

　　相比別的私人股本巨頭動(dòng)輒數(shù)百億的資金實(shí)力，6.4億美元的規(guī)模還較小，但Ravi　Thakran不擔(dān)心，因?yàn)長－Capital具備奢侈品巨頭集團(tuán)在經(jīng)營上的專業(yè)優(yōu)勢。

　　家化情緣

　　伯納德·阿諾特本人對中國市場早就野心勃勃，2009年金融危機(jī)期間就與澳門“賭王”何鴻燊一起，合資成立了上海力仕鴻華房地產(chǎn)發(fā)展有限公司，建立奢華購物的“尚嘉中心”。

　　意國時(shí)尚管理咨詢（北京）有限公司董事長嚴(yán)駿還記得，LVMH很早之前就對收購中國品牌感興趣，比如入資控股四川的白酒老字號(hào)“文君酒”，目標(biāo)是打造成國際高端白酒品牌。

　　幾年的時(shí)間過去，事實(shí)證明這起收購并未獲得成功。嚴(yán)駿認(rèn)為，一個(gè)原因是，LVMH并不熟知中國的白酒市場，另外，雖然LVMH保留了本土的核心團(tuán)隊(duì)，但他們并不懂得奢侈品牌的經(jīng)營管理之道。雙方面都易造成脫節(jié)。所以，LVMH現(xiàn)在尋找的品牌基本有共同點(diǎn)，就是之前雙方有過合作和了解，其次本身已經(jīng)具備比較成熟的零售渠道。

　　LVMH在亞洲尋獵時(shí)尚品牌，不能不說受到愛馬仕投資“上下”品牌的影響。奢侈品牌們都意識(shí)到，是時(shí)候通過扶持具有民族文化背景的品牌來獲得更大收益。各個(gè)奢侈品牌要在中國擴(kuò)大，都在搜尋最佳的目標(biāo)。

　　嚴(yán)駿稱，曾經(jīng)遇到很有意思的現(xiàn)象，就是本土品牌的老總在擴(kuò)張期主動(dòng)表示希望被國際集團(tuán)收購，然后退休享受生活。

　　這恐怕完全不能被上海家化董事長葛文耀所接受，因?yàn)椴怀鍪劢o純外資是家化的原則。

　　早在2004年，上海家化就與LVMH合資化妝品銷售品牌絲芙蘭。據(jù)悉，從那時(shí)起，LVMH高層即對家化產(chǎn)生了密切的興趣。