孫先紅和盧文兵加入后不久，小肥羊開(kāi)始進(jìn)行股份制改造。張鋼依然靠他的“相人術(shù)”，首先從內(nèi)部引進(jìn)資金，除了在包頭結(jié)識(shí)的一批兄弟獲得股權(quán)之外，遠(yuǎn)在深圳、上海的內(nèi)蒙古籍大區(qū)代理也由加盟商成為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員。
2005年12月，小肥羊股東總數(shù)達(dá)到了49位，小肥羊各地分公司的全部股東更是超過(guò)500人。張鋼和他的創(chuàng)業(yè)拍檔陳洪凱的股權(quán)從一開(kāi)始的100％稀釋到40％。
這些股東就像是一群被團(tuán)結(jié)起來(lái)的兄弟，包頭乃至內(nèi)蒙古的企業(yè)很依賴這種“道義”的紐帶，這是地域商業(yè)文化的特征之一。張鋼對(duì)自己“帶頭大哥”的角色頗為自信：“假設(shè)有一天小肥羊全部都完蛋了，我相信自己還能站起來(lái)。因?yàn)槲矣幸粋�(gè)非常好非常團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)倒。在我做通訊行業(yè)的時(shí)候的一些老員工，現(xiàn)在還跟著我干。”“外來(lái)者”王岱宗曾在2006年發(fā)起并執(zhí)行英國(guó)私募基金3i對(duì)小肥羊的投資，并在2007年10月加入小肥羊，任執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官，在小肥羊度過(guò)了三年職業(yè)生涯。他對(duì)包頭企業(yè)特征的評(píng)價(jià)是：“任何一個(gè)企業(yè)有動(dòng)靜，其他都會(huì)知道，你逃不了這個(gè)圈子，政界、商界都非常緊地聯(lián)系在一起。”“小肥羊團(tuán)隊(duì)對(duì)張鋼確實(shí)非常忠誠(chéng)，所有人的股權(quán)都是張鋼給的，所有人的忠誠(chéng)都是對(duì)張鋼的。”王岱宗說(shuō)，在3i決定投資小肥羊的時(shí)候，這一團(tuán)隊(duì)被盛贊為“有凝聚力”的團(tuán)隊(duì)，張鋼的品質(zhì)也被描述為“大氣”和“樂(lè)于分享”。
引入3i和普凱投資基金的共同投資時(shí)，張鋼期望對(duì)小肥羊的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行改善，并沖擊上市。出于信任，張鋼曾說(shuō)服眾股東，放棄了當(dāng)時(shí)出價(jià)較高的高盛。3i又對(duì)癥下藥為小肥羊聘請(qǐng)了原肯德基香港公司行政總裁楊耀強(qiáng)，由其出任小肥羊獨(dú)立董事。楊耀強(qiáng)同樣獲得了張鋼給予的一部分股權(quán)激勵(lì)，后來(lái)又以首席運(yùn)營(yíng)官(COO)的身份幫助小肥羊赴港上市。
然而，王岱宗、楊耀強(qiáng)等人最后都以出走收?qǐng)�。他們�(yōu)楹坞y以在小肥羊施展拳腳呢?
相信兄弟，還是相信COO?
當(dāng)?shù)弥踽纷诮邮苣戏街苣┯浾卟稍L時(shí)，張鋼在電話里對(duì)孫先紅說(shuō)：“他就是只狼啊。”
2008年6月12日，小肥羊在香港上市，這是小肥羊“做中國(guó)百勝”開(kāi)始的時(shí)刻。變身為公眾公司后，表面上來(lái)看，張鋼同樣是一個(gè)懂得放權(quán)的人，很少涉足小肥羊的具體經(jīng)營(yíng)。他再一次強(qiáng)調(diào)自己的用人理念：“我實(shí)行的是人治化管理。我們大部分都是合作多年的朋友。彼此信任。我用人很簡(jiǎn)單，只要我看中了你，覺(jué)得你人品沒(méi)問(wèn)題，有一定的管理能力，對(duì)我忠心，那我給你一個(gè)總經(jīng)理，你好好當(dāng)就是了。”
但張鋼的放權(quán)給了楊耀強(qiáng)更大壓力，一位小肥羊前高管稱，楊耀強(qiáng)就好比被丟到風(fēng)浪里，卻沒(méi)有獲得張鋼更多支持。所謂的“風(fēng)浪”，正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人之間的不和，這個(gè)時(shí)候，除了地緣因素外，各不相同的利益取向也是矛盾產(chǎn)生的原因。王岱宗稱，小肥羊上市之后，對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，一大任務(wù)已經(jīng)完成，“他們的著眼點(diǎn)從此放在股票價(jià)格上了”。
上市一年后，楊耀強(qiáng)頻頻被攻擊浪費(fèi)和開(kāi)店不力。按照楊耀強(qiáng)為小肥羊帶來(lái)的新設(shè)計(jì)理念，每開(kāi)一家店的費(fèi)用都要提高。小肥羊上市之初也作出承諾，從2008年下半年至2010年內(nèi)，新開(kāi)設(shè)150家自營(yíng)店并翻新50間老店。這意味著小肥羊要從每年新開(kāi)10家店的速度提高到每年新開(kāi)40家至50家店，楊耀強(qiáng)疲于應(yīng)對(duì)，不湊巧的是出現(xiàn)了幾家虧損新店。
矛盾最終集中到張鋼面前，這個(gè)擁有絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)的“領(lǐng)頭羊”必須做出一個(gè)決定：支持誰(shuí)，否定誰(shuí)。“他肯定是相信他們內(nèi)蒙古創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。”王岱宗說(shuō)，“張鋼和他的那幫兄弟們的私人關(guān)系非常非常好，他有話不能和小肥羊管理團(tuán)隊(duì)說(shuō)，但會(huì)和圈子里的兄弟說(shuō)。他對(duì)管理層的信任不及對(duì)兄弟的信任。”
最終，楊耀強(qiáng)在2009年12月2日離開(kāi)小肥羊，王岱宗則在2010年9月30日辭職。他們所在的那兩三年，小肥羊的利潤(rùn)不斷走高——2008年至2010年凈利潤(rùn)分別為1.28億元、1.33億元、1.55億元。
在王岱宗看來(lái)，小肥羊的內(nèi)部紛爭(zhēng)是內(nèi)蒙古的草根文化與歐美文化的難以融合，但孫先紅以張鋼的開(kāi)放精神反駁：“你查一查張鋼的護(hù)照，他全世界走的地方很多。今年我已經(jīng)跟他去過(guò)兩次新西蘭了。張鋼的眼光很超前，他已經(jīng)想未來(lái)十年、二十年之后中國(guó)資源環(huán)境是怎么樣的。”孫先紅同樣是內(nèi)蒙人。
直到今天，小肥羊股東和非內(nèi)蒙古籍的職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾還無(wú)法化解，孫先紅在記者面前嘀咕：“企業(yè)再讓他們(王岱宗、楊耀強(qiáng)等人)管就完了。”王岱宗則說(shuō)：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會(huì)說(shuō)百勝的東西不適用于我。”
當(dāng)南方周末記者向張鋼本人求證一些事宜時(shí)，他以香港聯(lián)交所的規(guī)則為由婉拒。他得知王岱宗接受采訪時(shí)，在電話里對(duì)孫先紅說(shuō)，“他就是只狼啊。”
“外援”離開(kāi)之后
“他們?cè)趺催m應(yīng)百勝的要求，能不能生存下來(lái)，這是很大的難題，張鋼肯定得想怎么樣對(duì)得起兄弟。”
雖然職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)推行的百勝模式后來(lái)遭到了張鋼的否定，但百勝集團(tuán)對(duì)張鋼一直充滿吸引力。
張鋼為了吸引百勝進(jìn)來(lái)，甚至勸說(shuō)管理層賣掉股份。當(dāng)時(shí)百勝購(gòu)買管理層股票的價(jià)格是每股2.4港幣，市場(chǎng)獲悉百勝入股的消息后，小肥羊的股價(jià)很快漲到3港幣，“只有百勝進(jìn)來(lái)，股價(jià)才會(huì)更高;百勝如果不進(jìn)來(lái)，股價(jià)就這樣了。”張鋼如此說(shuō)服管理層團(tuán)隊(duì)。
