在合作模式轉(zhuǎn)型、改善店面經(jīng)營、打造電子商務(wù)平臺的一系列計劃背后，你會突然發(fā)現(xiàn)，這家昔日有著快速擴張身影、強勢迅猛的企業(yè)，如今徹底有了務(wù)實的風(fēng)格，也平添了些人情味。也許，都是“磨難”改變了一切……

　　經(jīng)過兩年業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，國美已經(jīng)初步實現(xiàn)了由賣場經(jīng)營向商品經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。國美集團總裁王俊洲說，2011年，國美將加速商品經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，這一目標(biāo)要求國美必須改變舊有的和供應(yīng)商的商業(yè)合作模式。

　　在與供應(yīng)商的合作模式上，國美早于去年開始嘗試轉(zhuǎn)變。2010年，國美與海爾、美的、夏普、三星等供應(yīng)商簽訂了深度的合作協(xié)議，其中一個重要細(xì)則是國美通過對1400多家終端門店的銷售和經(jīng)營情況進行分析，將與消費需求有關(guān)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享，從而實現(xiàn)整條產(chǎn)業(yè)鏈的即需即采和即需即供，最終消除庫存風(fēng)險，降低產(chǎn)業(yè)鏈成本。

　　這種建立在消費需求準(zhǔn)確定位上的商業(yè)合作模式，或許正是已經(jīng)退出中國市場的百思買曾經(jīng)沒有做到的。

　　2011年，國美計劃中的新開店數(shù)量是400多家，根據(jù)國美集團副總裁李俊濤的透露，這400家門店將覆蓋在各級市場，包括傳說中連鎖賣場難以真正進入的三、四級市場。

　　除了開店計劃，提升單店經(jīng)營質(zhì)量、關(guān)閉經(jīng)營效益差的店面等行動仍然是其整體店面計劃中的主旋律。

　　不過在門店經(jīng)營層面有一個更為核心的話題是，國美如何繼續(xù)開展整合廠商促銷員的計劃，無論持續(xù)廠家促銷員為主的舊路，或全部部署成賣場促銷員，看來都不合適。國美給出的答案是：“還是兩者兼顧吧”。

　　李俊濤認(rèn)為，在整個中國制造同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，品牌競爭嚴(yán)重的前提下，產(chǎn)品終端上更多是需要推銷，所以終端上加入廠家專業(yè)銷售人員并輔以賣場銷售人員，是目前較均衡的方式之一。

　　國際上比較流行的做法是買斷經(jīng)營，由商家自己的人員銷售，給消費者提供無傾向消費需求，但這種方式符合一部分消費群體，這種消費群體對一些制造企業(yè)指向性高。例如消費者對三星的忠誠度較高，但賣場推薦其他品牌的時候?qū)嶋H上可能其他產(chǎn)品性價比更好。從銷售角度講，并不是給消費者無傾向性消費。

　　根據(jù)李俊濤的介紹，國美目前以及今后的做法是，在對賣場的改造中相對淡化廠家品牌，但對消費者有指向性的品牌或產(chǎn)品另作特別展示，例如3D電視。

　　自收購庫巴網(wǎng)后，國美的電子商務(wù)平臺有了真正意義上的起色。“庫巴網(wǎng)40天銷售額破兩億 創(chuàng)成立以來新高”這樣的噱頭背后其實印證了實體店與電子商務(wù)平臺聯(lián)手的成功。

　　網(wǎng)購平臺肆虐的環(huán)境下，唯獨有強大供貨源才能支撐其競爭下去，庫巴當(dāng)初選擇依靠國美就是因為這點。

　　不過國美一直對網(wǎng)上平臺價格沖擊實體店的矛盾看的很淡。用李俊濤的話說，“整個家電市場容量這么大，只要消費者能買到最便宜的，在哪個渠道都無所謂，這個成本我們能承受。”

　　當(dāng)然做大做強電子商務(wù)平臺也是國美今年重要戰(zhàn)略之一。李俊濤說，實體店與電子商務(wù)平臺是兩個通道，兩套人馬共同做，電子商務(wù)是新興渠道，不僅僅在于價格的高低，更重要的還有宣傳、物流、配送等，跟產(chǎn)品落地模式分開，所以國美都是分開管理。

　　李俊濤說，我們看好這個空間，但同時我們不放棄國美市場占有率第一的領(lǐng)導(dǎo)地位。有些市場不是定的更高就好，健康長遠的模式更加重要。