3.拿著DM到實體店一看，無語了。

　　DM和B2C銷售模式導(dǎo)致商品性價比不高，看著漂亮的商品，質(zhì)量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣。可是為什么DM和B2C不受性價比影響?因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數(shù)日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十元的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。

　　4.毛利率不給力啊!

　　麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪多還是店中店更多，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪多，這么低的店效如何能夠支撐現(xiàn)在越來越高的店鋪租金?如果是店中店更多，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負二十幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發(fā)折扣是多少，如果在45折至5折，零售折扣在75折，中間二十幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。

　　5. 推廣方式的可控與不可控。

　　線上的營銷推廣更容易監(jiān)測和調(diào)整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。

　　舉個簡單的例子：在門戶網(wǎng)站投放可選擇“天”和“區(qū)域”來定向或全網(wǎng)投放，并且很容易監(jiān)測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監(jiān)測，三是區(qū)域性明顯，四是無法有效評估。

　　此外，線上和線下對貨品的開發(fā)周期、銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規(guī)律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素;線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。

　　麥考林，你太著急了

　　在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經(jīng)大規(guī)模地開始了渠道復(fù)合化，這使得中國的渠道更加復(fù)雜多樣。按說操作這樣復(fù)雜的渠道應(yīng)該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結(jié)果適得其反，現(xiàn)在反而成了美國投資者訴訟的對象。

　　這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態(tài)下，麥考林的目標(biāo)和做法已經(jīng)南轅北轍了。

　　做街邊店鋪要想贏利，多數(shù)要有2年以上的客戶積累才行;而商場或商業(yè)街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應(yīng)付上市需求，應(yīng)該是要快速起量的，但卻莫名其妙地選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀?

　　麥考林的優(yōu)勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質(zhì)上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務(wù)，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎(chǔ)上，用幾款性價比高的產(chǎn)品尤其是數(shù)十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產(chǎn)品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。

　　可是麥考林太急了，選址不達標(biāo)，貨品不理想，超速擴張。當(dāng)然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發(fā)展是有規(guī)律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業(yè)的老板都曾在快與慢、規(guī)模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設(shè)麥考林發(fā)展得慢一點，但產(chǎn)品打磨得好一點，而且是持續(xù)的好，產(chǎn)品線規(guī)劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發(fā)展，網(wǎng)上社區(qū)再留住和“圈養(yǎng)”客戶，這樣才能做得更長久。