紅商網(wǎng)訊：因?yàn)檎伎钪芷陂L，麥考林是不會(huì)進(jìn)入商場的，只能開街鋪。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，占用的錢比商場更多，因此它就像ITAT一樣，盡是找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪，把自己拖進(jìn)了泥潭。

　　風(fēng)光而又艱難的麥考林

　　麥考林一直以來是由DM(郵購目錄)為主的銷售模式，這個(gè)銷量占比到現(xiàn)在都高達(dá)50%左右�？珊髞頌榱松鲜校�其風(fēng)投紅杉資本玩了一個(gè)時(shí)髦的概念：復(fù)合渠道。即目錄、網(wǎng)購、實(shí)體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號(hào)。

　　2010年5月，麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔(dān)任麥考林零售總經(jīng)理，決定大力拓展其自有品牌——EUROMODA(歐夢達(dá))線下渠道體系，通過自建專賣店和加盟店的方式進(jìn)行，在11月 IPO時(shí)直營店面158家，加盟店面320家，而此時(shí)的功臣——王宏征在上市前的3個(gè)月悄然離職，如果僅僅按照顧備春說的“個(gè)人原因”，似乎有點(diǎn)難以解釋過去。在我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)看來，麥考林線下店與線上的業(yè)務(wù)不僅不能形成互補(bǔ)，本身沖突還很嚴(yán)重，甚至按照其內(nèi)部高管和加盟商的話來說，麥考林的實(shí)體店已經(jīng)走入了死胡同。

　　麥考林何以走到今天?

　　對(duì)于服裝品牌，重要的什么?不是價(jià)格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

　　麥考林作為一個(gè)線上電商，其所建立的品牌認(rèn)知完全是基于互聯(lián)網(wǎng)客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數(shù)百家店鋪，并不可能在很快的時(shí)間內(nèi)提升店鋪的銷售，唯一的一個(gè)可能性就是——渠道壓貨。

　　從店鋪構(gòu)成可以看出，麥考林在IPO時(shí)直營店面158家，加盟店面320家，其實(shí)就是在發(fā)展線下業(yè)務(wù)的時(shí)候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時(shí)間增加集團(tuán)收入。

　　從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個(gè)月(也就是說店鋪全都是在半年內(nèi)開的，咱可是手下留情的哦)，店效也只有8萬多人民幣。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個(gè)因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬人民幣左右。

　　查看其2010第三季度的季報(bào)，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統(tǒng)渠道的管理上乏善可陳。其IPO時(shí)的直營店鋪為158家，而三季報(bào)時(shí)只有143家，關(guān)店的趨勢不可遏制。

　　三條腿走路的死穴

　　復(fù)合渠道為什么這么艱難?讓貨鋪得更廣不是渠道管理的核心嗎?現(xiàn)在怎么反而成了掣肘?

　　1.中了邪的店鋪選擇。

　　因?yàn)檎伎钪芷陂L的原因，麥考林是不會(huì)進(jìn)入商場的，只能開街鋪，它必須收現(xiàn)金才能快速回籠資金。殊不知現(xiàn)在好的店鋪，包括轉(zhuǎn)讓費(fèi)和按金在內(nèi)，占用的錢比商場更多。它中了這個(gè)陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉(zhuǎn)讓費(fèi)的店鋪，把自己拖進(jìn)了泥潭。這些店鋪生意大多不好(以廣東這邊的為例，我估計(jì)它們只有不到20%的店鋪贏利)，從各方面都沒有體現(xiàn)出對(duì)線上的幫助，只是增加了虧損。

　　2.開店的代理加盟制度，將會(huì)是麥考林間接死亡的一個(gè)重要因素。

　　麥考林承諾明年會(huì)有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個(gè)問題，麥考林是否會(huì)通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進(jìn)行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，它的既有經(jīng)銷商到底能堅(jiān)持多久?

　　在現(xiàn)階段，各個(gè)層級(jí)市場的店鋪都處于高度飽和的狀態(tài)，麥考林以一個(gè)線下低知名度的企業(yè)和一群區(qū)域甚至城市的小規(guī)模加盟商，是否能夠?qū)ふ业胶线m的鋪面快速拓展?