第四輪擴(kuò)張華麗開場(chǎng)

　　12月2日，萬科總裁郁亮的一封致全體員工的郵件，悄然宣告了中國首家銷售過千億元的地產(chǎn)企業(yè)的誕生。而此前10月份推出的10億元股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，恰到好處地顯露了萬科第四輪擴(kuò)張已經(jīng)華麗開場(chǎng)。

　　萬科的每一輪擴(kuò)張不都是一帆風(fēng)順。

　　1996年，受益于公司戰(zhàn)略向房地產(chǎn)業(yè)務(wù)傾斜，萬科在區(qū)域擴(kuò)張上達(dá)到第一次高峰，地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國13個(gè)城市。然而高速擴(kuò)張導(dǎo)致公司資源過度分散，在隨后的1997年，萬科不得不從10多個(gè)城市收縮集中到深圳、上海、北京、天津、沈陽五大城市。

　　2001年，萬科出售了萬佳百貨股份，最終完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，同時(shí)啟動(dòng)第二輪擴(kuò)張，業(yè)務(wù)快速擴(kuò)大到廣州、武漢、長春、南京、南昌等多個(gè)城市。但在新進(jìn)入市場(chǎng)和拿地上，萬科卻遭遇了瓶頸。

　　這個(gè)瓶頸最終在第三輪擴(kuò)張中突破。2006年開始，萬科通過合作拿地、收購的模式，在北京、廣州和江浙市場(chǎng)成功站穩(wěn)，實(shí)現(xiàn)了長三角，珠三角，環(huán)渤海三大城市圈的戰(zhàn)略布局。由此，合作開發(fā)模式成為萬科的主導(dǎo)模式。

　　但是萬科的危機(jī)卻在2008年到來。雖然在年初，萬科率先拋出“拐點(diǎn)論”被業(yè)界驚為天人，但實(shí)際政策和戰(zhàn)略判斷發(fā)生的背離，最終引發(fā)了業(yè)績的倒退，甚至開始暴露出一些大公司病。

　　2009年，地產(chǎn)企業(yè)意外經(jīng)歷了“量價(jià)齊升”的“不差錢”好年景，萬科卻遭遇了被趕超的危機(jī)。

　　3年未股權(quán)融資 實(shí)現(xiàn)千億增長

　　“萬科打破了房地產(chǎn)公司增長靠股權(quán)融資的潛規(guī)則。”國泰君安如此評(píng)價(jià)。

　　萬科去年拋出的112億再融資計(jì)劃曾令市場(chǎng)嘩然，又因融資平臺(tái)叫停宣告流產(chǎn)。但萬科卻在近3年沒有進(jìn)行股權(quán)融資的情況下，實(shí)現(xiàn)了銷售規(guī)模從500億到1000億的跨越。

　　國泰君安報(bào)告認(rèn)為，萬科的快速增長得益于公司快速開發(fā)的高周轉(zhuǎn)策略、一二三線城市均衡投資的區(qū)域布局策略和以精裝修和小戶型為主的產(chǎn)品策略。

　　而業(yè)內(nèi)人士對(duì)網(wǎng)易財(cái)經(jīng)表示，萬科的成功還要?dú)w功于萬科超強(qiáng)的周期判斷與應(yīng)對(duì)能力，這正是09年留下的深刻教訓(xùn)。

　　前瞻性的業(yè)務(wù)布局為萬科第四輪擴(kuò)張的打好了基礎(chǔ)。早在2009年萬科就悄悄開始了其大舉進(jìn)軍二三線城市的戰(zhàn)略部署，全年共新增項(xiàng)目45個(gè)，其中37個(gè)位于二三線城市，一線城市的土地儲(chǔ)備在萬科整體土地儲(chǔ)備中僅占25％左右。

　　今年萬科合同銷售額的地域分布越來越多元化：2007年至2008年，長三角地區(qū)合同銷售額占比超過30％，而在2010年降到了25％左右；中部地區(qū)的占比從不到10％，上升到今年的15％左右；環(huán)渤海地區(qū)的占比也增加了10％左右。

　　目前萬科已經(jīng)進(jìn)入了超過40個(gè)城市，布局更趨均衡全面。如同郁亮所言，萬科的戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢(shì)使公司有了更大的騰挪空間。

　　萬科自稱“被商業(yè)地產(chǎn)”

　　在第四輪擴(kuò)張的過程中，萬科最令人矚目的是在商業(yè)地產(chǎn)上的嘗試。不過，萬科內(nèi)部并不認(rèn)同外界關(guān)于“萬科轉(zhuǎn)型”的說法。