聯(lián)街網(wǎng)訊：曾經把持中國零售業(yè)外資頭把交椅10多年的法國零售巨頭家樂福，自2009年開始，在店面數(shù)量和營業(yè)額上分別被主要競爭對手沃爾瑪和大潤發(fā)超過。2010年以來，一系列的門店關停、供應商起訴、店長離職等事件更顯示出家樂福在中國正遭遇著前所未有的危機。成就了往日輝煌的本土化實踐正是今天家樂福深陷危機的根源所在。

　　家樂福中國市場陷入危機

　　自2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數(shù)量和營業(yè)額雙輸?shù)木置妗?009年家樂福開店22家，主要競爭對手沃爾瑪開店數(shù)在50家以上，門店總數(shù)第一次超越家樂福。從營業(yè)規(guī)模上看，臺資競爭對手大潤發(fā)以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一；而在更能反映零售行業(yè)競爭力的單店盈利能力上，大潤發(fā)更是以每店3.34億元的成績領先家樂福將近1億元。

　　進入2010年，家樂福的窘境并無多大改善，反而問題多發(fā)，有加速下滑的趨勢。門店關停：3月，大連家樂福新華綠洲店正式關店；7月，經營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被停業(yè)，家樂福也不得不暫時退出西安市場。供應商起訴：6月，青島一家供應商將家樂福以 “橫征暴斂”進場費和拖欠貨款為由告上法庭。店長離職風波：6、7月間，大量高管和核心人才的辭職構成了“家樂福離職門”。

　　家樂福盈利模式現(xiàn)危機

　　首先，家樂福的分權管理體制幫助其在進入中國市場初期就實現(xiàn)了較高的本土化，快速在中國站穩(wěn)了腳跟。不同于沃爾瑪?shù)拿朗街醒爰瘷喙芾眢w制，家樂福在進入中國市場初期，就全面將權力下放到各門店，店長因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨立權力，可以快速而靈活地應對當?shù)厥袌鲎兓�。這種策略在90年代中國零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進入的時候非常必要，因為要盡快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運營的靈活性。家樂福的單店分權管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進行單店大力促銷，靈活、務實的管理方式幫助家樂福實現(xiàn)了較高的本土化。

　　分權模式雖然靈活高效，但也增加了家樂福的道德風險，削弱了其內部管理和國際品牌形象，還在門店數(shù)量大幅增長的情況下限制了規(guī)模經濟的發(fā)揮。在分權模式下，基層管理人員的能力及忠誠度在實質上決定了公司承擔的風險強度。2006年多名管理層因受賄被捕，突出反映了家樂福采購中的商業(yè)賄賂弊端。另一方面，隨著各連鎖企業(yè)門店數(shù)量的逐漸增多，集權化幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進的一項改革。

　　隨著家樂福的門店逐漸增多到百家以上的規(guī)模，適當增加總部的集權，將采購、促銷、費用談判權等集中管理，可以在產品質量控制、成本節(jié)約以及統(tǒng)一營銷等方面獲得明顯的優(yōu)勢。為此，家樂福下決心“杯酒釋兵權”，成立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權集中到位于各個城市的CCU采購中心。但是“削藩”遭遇到地方門店強大的抵制，導致“店長集體出走”。而沒走的店長也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展因此而受到嚴重影響，發(fā)展步伐放慢。

　　其次，借鑒中國家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費成長的盈利模式，家樂福也“本土化”地對供應商收取名目繁多的進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等。沃爾瑪、大潤發(fā)與家樂福，在中國市場代表了零售業(yè)態(tài)的三種不同的盈利模式。

　　沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤。大潤發(fā)直接采取草根式的“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價格。