本因

　　縱觀家樂福事件，2006年就曾發(fā)生多名管理層因受賄被捕，從那時(shí)起，家樂福“單店分權(quán)”的擴(kuò)張模式之弊端就已顯現(xiàn)。為此，2007年新上任的家樂�？偛昧_國(guó)偉，便著手回收門店權(quán)力、統(tǒng)一管理的改革，而同樣，因?yàn)榛厥臻T店權(quán)力，導(dǎo)致了大量管理層人才流失。

　　在筆者看來，家樂福“權(quán)力膨脹”是現(xiàn)如今家樂福現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因，而在權(quán)力膨脹的背后，卻是家樂福在經(jīng)營(yíng)、管理上的內(nèi)部失衡。而家樂福企圖在中國(guó)以關(guān)閉門店另行選址開張的類商業(yè)地產(chǎn)模式，如今也遭遇到政府監(jiān)管者的警覺，項(xiàng)目屢有流產(chǎn)。

　　在新總裁羅國(guó)偉大力改革之時(shí)，隨之而來的是因權(quán)力的收緊而引發(fā)的大量管理層人員流失，這充分說明，在“權(quán)力”與“家樂福改革”之間，他們豪不猶豫地選擇了前者，企業(yè)文化中的“凝聚力”、“向心力”蕩然無存，個(gè)人利益讓他們選擇了放棄繼續(xù)追隨家樂福，而他們放棄繼續(xù)追隨家樂福、放棄與家樂福共渡難關(guān)，是否也意味著放棄“善待”消費(fèi)者?這值得家樂福高層深思。

　　而之所以造成這種局面，筆者認(rèn)為其根源亦因家樂福的中國(guó)“本土化”。

　　“本土化”曾經(jīng)讓家樂福在中國(guó)風(fēng)光無限，但“本土化”進(jìn)程中產(chǎn)生的弊端卻沒能引起家樂福的重視，“本土化”或許沒有錯(cuò)，而眼下家樂福急需的，是“本土化”中的求變。

　　求變

　　在中國(guó)人已將家樂福等所謂的國(guó)際大牌運(yùn)營(yíng)模式摸透的今天，隨著美國(guó)沃爾瑪、泰國(guó)易初蓮花、日本佳世客等品牌紛紛進(jìn)入中國(guó)，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。對(duì)此，有分析認(rèn)為，家樂福如果繼續(xù)靠拖長(zhǎng)供應(yīng)商的賬期、收取各種費(fèi)用來盈利，將給供應(yīng)商造成巨大的資金壓力，沖突會(huì)更加尖銳，必將給家樂福今后的發(fā)展帶來嚴(yán)重影響。

　　在凈營(yíng)利方面，大大高出家樂福的沃爾瑪，或許可給求變中的家樂福一些經(jīng)驗(yàn)。在盈利上，沃爾瑪更注重通過價(jià)值鏈環(huán)節(jié)降低物流成本和采購(gòu)成本，通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤(rùn)的盈利模式;而家樂福的賺錢法寶是向上游供應(yīng)商收取高額通路費(fèi)用(進(jìn)場(chǎng)費(fèi))，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)，顯然此路已行不通。

　　詬病非一日養(yǎng)成，解決更絕非一蹴可成。此時(shí)的家樂福，正在尋求各種方法，解決管理中遇到的問題，而掐準(zhǔn)問題存在的根源比情急之下的盲目出招更為重要。

　　家樂福中國(guó)市場(chǎng)頻繁危機(jī)給我們的警戒是，市場(chǎng)低價(jià)不會(huì)誕生常勝將軍，通道越強(qiáng)大者往往越脆弱，只有那些重視價(jià)值鏈和諧共生、為社會(huì)為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值的品牌才有可能贏得持續(xù)。

　　如果家樂福們不改變不合理的盈利模式，不改變不規(guī)則的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不改變渠道為王的霸道和強(qiáng)權(quán)，相信關(guān)閉的不僅僅是家樂福，看看國(guó)美、蘇寧們的前車之鑒和今天的變化，我們或許終會(huì)明白商道的真正本質(zhì)所在。