出售股權(quán)成為唯一選擇

　　2008年9月，可口可樂宣布以每股12.2港元收購匯源，若交易成行，達能將收回4.6億歐元。達能甚至在交易正式交割之前，便對外界公開表態(tài)，將把這筆資金用于發(fā)展包括中國市場在內(nèi)的主營業(yè)務(wù)，包括飲用水、嬰兒營養(yǎng)品、醫(yī)療營養(yǎng)品、乳制品四個板塊。

　　當(dāng)時，關(guān)于“達能暗設(shè)捆綁計，朱新禮無奈出售匯源”，“達能才是可口可樂收購匯源的幕后操刀者”的消息甚囂塵上。坊間有消息稱，朱新禮在決定是否在可口可樂收購協(xié)議上簽字痛苦選擇的三天中，受到了來自達能以及華平方面的一些壓力。

　　最終，該項并購案被商務(wù)部否決。但達能去意已決。如今，達能以2億歐元的價格甩賣匯源股權(quán)，看似并沒有盈利，但秦鵬在媒體見面會上沒有評價這項投資的成敗。反而是朱新禮聲稱匯源沒有被賤賣，賽富首席合伙人閻焱也力挺，“我們認為匯源的市場價值是被扭曲的，這個價格對我們來說是合理的，對達能以及對匯源管理層來說也是合理的。”

　　中投顧問食品行業(yè)研究員周思然向時代周報記者表示，“匯源與達能的投資理念不符，達能一貫的投資理念是‘投資要占控股權(quán)’，而此項投資理念在匯源卻遭到了極大的障礙。同時，達能對果汁行業(yè)未來發(fā)展趨勢的疑惑，尤其是在可口可樂收購匯源失敗后，對匯源盈利能力就更加懷疑了。”

　　這一看法也得到了中國品牌研究院研究員馮啟的認同。“對達能而言，退出匯源是遲早的事情。”

　　但對于“控股權(quán)爭奪說”，朱新禮予以否認，“在過去的4年里，我們溝通順暢，合作愉快，應(yīng)該說是一起成長和發(fā)展的4年。達能從來沒跟我說過要當(dāng)大股東。”秦鵬也表示，“我與朱總之間一直都緊密交流。”

　　賽富或是過渡平臺

　　閻焱表示，賽富不會直接介入?yún)R源管理，但通過巨額激勵計劃，將與匯源利益捆綁在一起。該激勵計劃規(guī)定，在匯源業(yè)績增長高于行業(yè)增長的情況下，將賽富購買股份的7%-7.5%帶來的凈現(xiàn)金收益用于激勵管理層和員工。如果該計劃真正實施，管理層員工將獲得1億期權(quán)激勵。但雙方均未披露具體的實施條件。

　　國內(nèi)權(quán)威營銷專家、志起未來營銷咨詢集團董事長李志起認為：“對匯源來說，達能堅決要出手，如果沒有選擇好其他合作伙伴，不妨選擇賽富這樣的投資基金作為過渡平臺。匯源最終需要尋找的是‘另一半’，可以幫助匯源打通產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。”

　　“從飲料行業(yè)競爭狀況來講，匯源未來仍有可能選擇可口可樂式的并購。這兩年，整個行業(yè)形勢不好，尋找到合適的戰(zhàn)略投資者不太容易，賽富接手，可以緩解匯源暫時的壓力。賽富過去做了很多與之相關(guān)的項目，下一個周期到來的時候選擇轉(zhuǎn)讓，可以獲得比較好的溢價空間。”李志起稱。

　　馮啟認為，很少有VC (風(fēng)險投資者)會選擇一家上市公司來投資，賽富作為金融資本，不排除未來聯(lián)合其他實業(yè)資本收購匯源的可能性。

　　商務(wù)部研究院外資部主任馬宇向時代周報記者表示，匯源利用股權(quán)“倒手”向賽富提了點條件，雖然賽富能解決管理層的積極性問題，但不能解決匯源的根本問題。

　　馬宇指出，“匯源目前的狀況比可口可樂收購失敗后，稍微穩(wěn)定一點，但是盈利狀況還是下降的。飲料行業(yè)競爭非常激烈，不進則退。整個市場狀況不好，加之收購失敗，不是一時半會可以緩過來的，企業(yè)信心大受打擊，短期內(nèi)再把匯源全盤售出也很難，因此達能售出也很正常。朱新禮當(dāng)時決定出售匯源，也是看明白了，覺得售出是個高點，再做下去，對企業(yè)、個人、管理團隊來說都不樂觀。被迫無奈繼續(xù)做，但精氣神就完全不在了。匯源沒讓可口可樂吃掉，有可能最后會被市場逼死。
　�。▉碓矗簳r代周報 記者：姜燕 趙卓）　　

　　達能中國收縮戰(zhàn)線

　　日前，達能宣布售出所持匯源股權(quán)，將達能中國的“獨立運動”推向了新的高潮。在中國本土與多個合作伙伴不歡而散后，這家以并購、資本運作聞名的外資巨頭堅定地開始了獨資化進程。

　　戰(zhàn)略失敗導(dǎo)致合資失敗

　　“達娃之爭”鬧得不可開交時，達能獨資化的戰(zhàn)略就已初現(xiàn)端倪。2007年10月，達能以每股4.58元的價格出售持有的光明全部股權(quán)，并總計向光明支付4.1億元的相關(guān)市場渠道補償，終止了與光明長達15年的合作。

　　與此同時，達能集團全球CEO弗蘭克·里布對外稱，受娃哈哈事件的影響，達能調(diào)整了對新興市場的態(tài)度，達能在奶制品方面已足夠強大，可以獨立地進入新興市場，不見得非要通過合資企業(yè)方式介入。

　　2007年11月，里布明確表示將在中國采取獨資發(fā)展的模式。同年12月，達能與蒙牛宣布，正式終止雙方于一年前宣布的“建立酸奶合資公司”計劃。

　　商務(wù)部研究院外資部主任馬宇向時代周報記者表示，縱觀達能20多年來在中國發(fā)展的歷程，不難發(fā)現(xiàn)，達能在進入中國市場之初，都是資本先行，并購強勢品牌。“這樣一方面可以減少剛進入中國市場的風(fēng)險，一方面與行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)合作，可以采取跟隨戰(zhàn)略，比較快進入中國市場，投資回報率也高。但長遠看，這更像是財務(wù)投資，而不是領(lǐng)先企業(yè)的做法。”

　　馬宇稱，達能與中方合作伙伴矛盾重重，導(dǎo)致一次次地分手，主要在于文化、機制的難以融合。

　　國內(nèi)權(quán)威營銷專家、志起未來營銷咨詢集團董事長李志起表示，達能對中國的特征研究得完全不夠。中國市場這幾年來是迅速放大的市場，尤其是合作伙伴，近十年來，這些合作伙伴在中國成長速度最快，達能還想把這么大的蛋糕一家吞掉吃下去，肯定消化不了。

　　李志起指出，達能最初偏重于投資者角色，對產(chǎn)業(yè)介入并不多，在企業(yè)發(fā)展上沒有給合作伙伴更多的幫助，這是它的一個重要的戰(zhàn)略失誤。

　　痛定思痛后的獨資

　　在合資遭遇多次失敗后，達能在中國的戰(zhàn)略不得不進行調(diào)整。

　　達能集團聯(lián)席首席運營官范易謀在接受媒體采訪時清晰地表述，“我們未來不會選擇合資或收購，我們正在上�；I建的工廠將于2011年年初建成。”這個上海工廠正是當(dāng)初從妙士所購。去年年初，達能收購的妙士北京工廠已經(jīng)開始生產(chǎn)銷售達能旗下的“碧悠”酸奶，并在上海和廣州率先上市，而上海工廠則正在改建之中。達能在酸奶領(lǐng)域的獨資化早已起步。

　　“選擇獨資，可以更好地集中精力做最擅長的事，比如依云、多美滋在中國還是比較成功的。達能曾經(jīng)的合作伙伴都是行業(yè)的巨頭，優(yōu)勢在二、三線城市，在廣闊的城鎮(zhèn)市場里有很強的品牌影響力，達能短期內(nèi)很難超越，它會把優(yōu)勢集中在一線城市，做高端產(chǎn)品，走高端品牌路線，樹立好的品牌形象，這會成為它的典型路徑。”李志起說。

　　馬宇認為，達能的戰(zhàn)略調(diào)整，一是走獨資化道路，一是集中發(fā)力四個競爭力最強的領(lǐng)域，收縮戰(zhàn)線，符合達能的定位，畢竟達能屬于產(chǎn)業(yè)資本，而不是單純的財務(wù)資本。

　　而走獨資化道路也是中國企業(yè)快速發(fā)展所迫，“十幾年前，很多中國企業(yè)缺少達能這樣的合作伙伴，缺少資金和技術(shù)，現(xiàn)在這些對中國企業(yè)已經(jīng)不是難題了，達能能夠完全控制這些企業(yè)的戰(zhàn)略機遇沒有了。”李志起表示。

　　目前，達能在中國的業(yè)務(wù)包括，以生產(chǎn)“碧悠”酸奶為主的達能乳業(yè);以生產(chǎn)礦泉水和純凈水為主的樂百氏、益力和正廣和，以及進口高端礦泉水品牌“依云”;以生產(chǎn)嬰幼兒奶粉“多美滋”為主的上海英特兒營養(yǎng)乳品有限公司;在臨床營養(yǎng)品上，達能全球三家工廠之一便在無錫，是腸內(nèi)營養(yǎng)品和輸注產(chǎn)品的全球主要供應(yīng)點。