山東家家悅的示范讓SPAR在中國的會員數(shù)逐漸增長,到2010年7月,它已擁有來自9個省的7家加盟商,旗下共有600多家門店,8月份北京的華冠超市也將開出首家位于中國一線城市的SPAR超市。
但北京超市發(fā)連鎖股份公司總裁李燕川目前仍在猶豫是否要加入這個聯(lián)盟。
經過與SPAR的幾次接觸,他已經對這種自愿連鎖超市的模式了解得很清楚,去年,他還自費去參加了SPAR國際組織的美國年會。盡管他在那里見識到了現(xiàn)代超商完美的一面,但他還是遲遲下不了決心。
“我覺得還是做自己最好。”李燕川對《第一財經周刊》表達了自己最大的擔心—換品牌,“我們在北京做了這么多年,老百姓認我的牌子。”SPAR在歐美市場或許擁有品牌地位,但在中國,它還隱藏于背后。這位洋教練在起中文名字上頗費周章,曾翻譯成“十八”,被證明沒有引起足夠的市場共鳴,幾經更改過后改成了現(xiàn)在的“喜伴”�？墒�,正如李燕川所擔心的,對于北京人來說,“喜伴”一時半會還沒辦法像“超市發(fā)”那樣來得親切。
更重要的是,如果加入SPAR,就意味著要大量改造店面,無論是資金投入還是人員方面都是一筆不菲的支出,而SPAR對他的誘惑恐怕不及它帶給那些二三線城市超商老板的更劇烈。一線城市的零售業(yè)已經十分發(fā)達,各家大賣場都是供應商們爭搶的渠道,即便不通過SPAR這樣的聯(lián)盟組織,像超市發(fā)這樣的一線城市連鎖店也能拿到還算不錯的采購折扣。
“過去我們也嘗試過大家一起下單,可是往往每家的進貨方式、時間以及結算方法都不盡相同,步調很難一致。”山西美特好超市有限公司總裁儲德群對《第一財經周刊》說,“加入SPAR以后采購成本馬上降了三四個百分點。”
它們開始與寶潔、聯(lián)合利華等大牌廠商搭上關系,但功勞或許并不完全屬于SPAR,因為這些跨國品牌也一直在尋找進入二三線甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的機會。
為了向本土合作伙伴們證明自己物有所值,SPAR經常組織會員到歐洲進行參觀,并刺激和激發(fā)它們的擴張意圖。當高效運轉的歐洲超市物流中心呈現(xiàn)在大部分認識尚停留在倉儲階段的老板們面前時
,他們的觀念仿佛被格式化了一樣—這里,每一種品類的規(guī)格、數(shù)量都被精確地計算、合理地存儲和配送,IT系統(tǒng)能顯示商品每一次的進出,每日生成的大量數(shù)據(jù)不>>斷地被分析并形成前瞻性的用戶需求分析,以避免庫存積壓和斷貨。
“到歐洲參觀過的民營超市大都強烈感覺需要建一個自己的物流中心。”SPAR中國首席代表張智強告訴《第一財經周刊》,“幾乎沒有供應商愿意把貨品一點點分送到幾十家1000平米以下的社區(qū)店里去,自建物流中心也許看起來投入巨大,但它確實是保證低成本跟高周轉率的方法。”
5月底,SPAR的廣東會員東莞嘉榮超市有限公司,首期投資2億元在東莞建立了一個華南最大的(總面積近14萬平方米)零售物流基地。廣東嘉榮SPAR目前有30多家門店,它計劃今年在廣東新增52家門店。
當然,所有的這些費用還是由嘉榮自己承擔,并不是所有SPAR會員都具有這個實力或愿意掏出這筆錢——這個物流基地足夠嘉榮用上15年。
對于SPAR公司來說,盡管擴充會員數(shù)目很重要,但它的目的并不僅僅是賺取咨詢性質的會員費—盡管這家公司的運營成本很低,只需支付20名中國員工的工資和差旅費就夠了,但它盈利的關鍵點還在于在旗下的會員店中銷售SPAR自有品牌產品。
比起零售商的角色,它更像一家制造商。在歐洲市場SPAR 30%的利潤來自自有品牌,在英國這個比例甚至高達40%。
SPAR有幾千種自有品牌,從日用百貨到家具都有所涉獵。它自己并不擁有工廠,而是以數(shù)量龐大的會員店作為基礎招徠供應商為其代工。
“我們告訴顧客,不用那么多錢也能有一樣的好質量。”Wasmuht對《第一財經周刊》說,“我知道在信息爆炸的時代讓人們記住我們的自有品牌很難,但我們可以利用SPAR組織的貨架和陳列來凸顯這一點,誰是貨架上的明星,是由我們來決定的。”
如果這個雪球滾起來,SPAR就能獲得充足的利潤。它無需支付任何成本就為自己的自有品牌找到了分銷渠道,并獲得從材料到代工成品之間的利潤,而它的會員規(guī)模越大,這部分的利潤也就越高。
不過,限于它目前在中國有限的影響力,其自有品牌推廣并不是那么順利,只有200多種SPAR自有品牌進入了中國市場,銷售額占比不超過5%,并且多以低價為主要競爭力。在SPAR會員店,你可以買
到一瓶比可口可樂便宜5毛錢的SPAR可樂,嘗起來味道也不錯。SPAR找寶潔的生產商代工開發(fā)的“心思”洗護系列的洗發(fā)水跟護發(fā)素每瓶只需9元。
“中國消費者對自有品牌這個概念還不熟悉,大多數(shù)人認為廉價的商品質量缺乏保障。”Wasmuht直言中國零售市場的發(fā)展并不成熟,但依然相信將來SPAR的自有品牌會發(fā)展得不遜于在歐洲市場的表現(xiàn)。
也許這家公司的想法是對的,但這樣的商品更適合顧客品牌意識不強的三四級市場,再加上本地超商在當?shù)赜脩糁虚L久積累的信譽度,它才能悄悄打開銷路。
“SPAR很聰明地繞開了一線城市,為培養(yǎng)自己和加盟商在中國的影響力都爭取到了寶貴的時間。”上海輔迅管理零售業(yè)咨詢公司總經理王濤說。他認為,當沃爾瑪、家樂福們的勢力擴張到地方以后,遭遇戰(zhàn)才算是開始。如果SPAR不能在三四年時間里讓自己的會員快速縮短各方面的差距,那么會員能否逃脫被吞并的命運,尚存懸疑。
“我們原則上是在每個省選擇一個最有希望成為該省最大零售商的企業(yè)。”張智強告訴《第一財經周刊》,“它們一定要有深耕本地市場的愿望,最好已經是當?shù)氐馁摺?rdquo;他表示大部分中國本土超市還不具備跨省經營的資歷,一些地方保護主義也為擴張增加了困難。
不過,類似家樂福這樣的競爭對手也已開始在打三四線城市地方超市的主意。最近,這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉合資,而后者是當?shù)氐牡诙筮B鎖超商。
一場不同零售模式間的正面之戰(zhàn)已不可避免。
