但是，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。百思買(mǎi)將徐家匯店作為經(jīng)銷(xiāo)商模式的試點(diǎn)，打算在盈利水平達(dá)到美國(guó)總部的要求后快速?gòu)?fù)制。五星電器零售總裁王健告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，同樣的實(shí)驗(yàn)也在五星展開(kāi)，他們也選擇了一家地理位置優(yōu)越的門(mén)店做試點(diǎn)。徐家匯店卻遲遲不能達(dá)到盈利預(yù)期，五星的實(shí)驗(yàn)店不論怎么開(kāi)，都發(fā)現(xiàn)，拋開(kāi)了上游供應(yīng)商的終端支持僅僅與供應(yīng)商建立采購(gòu)關(guān)系幾乎舉步維艱。

　　這家跨國(guó)零售商首先遭遇了開(kāi)店成本居高不下的問(wèn)題。在商業(yè)地產(chǎn)模式下，對(duì)零售商而言，只要先預(yù)付門(mén)店的租金和30多個(gè)員工當(dāng)月的工資（其余促銷(xiāo)員由廠商派駐）就可以開(kāi)店，并且門(mén)店租金可以很快通過(guò)轉(zhuǎn)租給進(jìn)店的上游供應(yīng)商迅速回籠。供應(yīng)商進(jìn)店之后，還會(huì)支付裝修資金給零售商，由零售商進(jìn)行統(tǒng)一的門(mén)店裝修，并帶來(lái)樣機(jī)和各自的銷(xiāo)售人員。一般來(lái)說(shuō)一個(gè)5000平米的門(mén)店，第一年大概500萬(wàn)的投入就能開(kāi)起來(lái)。

　　而在百思買(mǎi)的模式下，租金沒(méi)有對(duì)象可以轉(zhuǎn)嫁，裝修費(fèi)全部由自己埋單，30個(gè)銷(xiāo)售人員根本不夠用，因?yàn)楣��?yīng)商不會(huì)派人來(lái)，而整個(gè)賣(mài)場(chǎng)至少需要60個(gè)人才能運(yùn)轉(zhuǎn)。更要命的是，所有的產(chǎn)品樣機(jī)都要百思買(mǎi)自己掏錢(qián)向各個(gè)供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，賣(mài)場(chǎng)還要承擔(dān)樣機(jī)折舊的所有損失。同等規(guī)模門(mén)店，第一年至少需要零售商投入3000萬(wàn)的現(xiàn)金。

　　百思買(mǎi)承擔(dān)了7家自有店面開(kāi)店初期的成本并正常運(yùn)營(yíng)起來(lái)，但這種模式卻沒(méi)能得到中國(guó)大多數(shù)上游供應(yīng)商的支持。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的模式中，制造商通過(guò)租賃展臺(tái)和派出促銷(xiāo)員，實(shí)際上控制著終端。而在百思買(mǎi)的模式下，上游廠商除了供貨以外，跟終端一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，剝奪了制造商對(duì)終端的控制權(quán)，這是制造商不能忍受的，供應(yīng)商主觀上不希望百思買(mǎi)模式在中國(guó)成功。

　　“在成本很高的情況下，有兩種方式可以降低成本，一種是擴(kuò)大規(guī)模，另外一種就是提高毛利率。但是這兩種情況百思買(mǎi)在中國(guó)市場(chǎng)都做不到。”王健說(shuō)。

　　百思買(mǎi)的新模式?jīng)]有成功，而五星原有的商業(yè)模式又得不到百思買(mǎi)高層的認(rèn)可，這導(dǎo)致了在過(guò)去的四年，百思買(mǎi)在中國(guó)的業(yè)務(wù)，不論是五星店還是百思買(mǎi)店，都落后于行業(yè)平均增速，甚至被邊緣化。四年前，百思買(mǎi)中國(guó)和五星的門(mén)店之和大概是蘇寧的1/3，而四年后，大概只有蘇寧門(mén)店總數(shù)的1/5。

　　不合理的組織架構(gòu)也一度困擾了百思買(mǎi)在中國(guó)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。在實(shí)驗(yàn)店開(kāi)出后不久，五星高管就將實(shí)驗(yàn)店盈利不佳的情況匯報(bào)給百思買(mǎi)高層，但是當(dāng)時(shí)五星隸屬于百思買(mǎi)國(guó)際部，國(guó)際部與百思買(mǎi)美國(guó)之間又是一層匯報(bào)關(guān)系，信息層層衰減。

　　這種狀況一直持續(xù)到2009年6月，新任全球CEO布萊恩·杜恩上任后，百思買(mǎi)的中國(guó)業(yè)務(wù)才開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

　　杜恩是一個(gè)頗具傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人。他只有高中學(xué)歷，幾十年來(lái)，從基層營(yíng)業(yè)員一步一個(gè)腳印地升到大公司CEO的位置。在別人眼里，到底采取哪種模式在中國(guó)發(fā)展至關(guān)重要，但是在這個(gè)現(xiàn)實(shí)主義信徒的眼中，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)才是決定一切的關(guān)鍵。

　　今年4月，他親自對(duì)百思買(mǎi)中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)做出決策：五星按照原有的商業(yè)模式運(yùn)作和擴(kuò)張，在中國(guó)的百思買(mǎi)品牌以新模式為基礎(chǔ)繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，直到實(shí)驗(yàn)出滿(mǎn)意的結(jié)果，再做擴(kuò)張。

　　同時(shí)，杜恩對(duì)百思買(mǎi)的全球組織架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，撤掉百思買(mǎi)國(guó)際，在全球董事會(huì)之下，設(shè)百思買(mǎi)北美、百思買(mǎi)亞太和百思買(mǎi)歐洲三個(gè)分部，每個(gè)分部再囊括各國(guó)不同子品牌和公司。

　　“這樣做最大的好處是各個(gè)分部的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性大大增強(qiáng)，組織的效率提高了，大家可以根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)的不同情況選擇不同的模式，總部只提供一些通用資源。”Kal Patel向《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋道。在亞太區(qū)，五星電器的王健和另一位總裁鄭天和、百思買(mǎi)中國(guó)區(qū)總裁David Sisson和另外一位土耳其業(yè)務(wù)的CEO共同向他匯報(bào)工作。

　　在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，五星也開(kāi)始盡量從>>百思買(mǎi)借鑒一些營(yíng)銷(xiāo)技巧嫁接到原有商業(yè)模式上。比如借鑒百思買(mǎi)家電專(zhuān)家的服務(wù)概念，五星電器在所有門(mén)店引入了家電顧問(wèn)的服務(wù)。這些家電顧問(wèn)其實(shí)就是五星電器的自有營(yíng)業(yè)員，但是他們主要為需要購(gòu)買(mǎi)綜合家電套餐的消費(fèi)者提供服務(wù)。

　　如果一個(gè)消費(fèi)者進(jìn)入五星門(mén)店后告訴促銷(xiāo)員家里裝修，要買(mǎi)三件以上的家電，就會(huì)有一個(gè)家電顧問(wèn)全程陪同，隨時(shí)解答消費(fèi)者關(guān)于家電知識(shí)的疑問(wèn)，一直到購(gòu)物過(guò)程結(jié)束。