3月9日，法國“家樂福”的招牌從日本市場上徹底消失了，其在日本開出的6家分店全部改名“永旺”。事實(shí)上，早在5年前，家樂福就已將自己的日本公司股份全部賣給了永旺集團(tuán)，撤離日本市場，只是因?yàn)樯虡?biāo)問題，家樂福的名字才沿用至今。

　　永旺集團(tuán)是日本最大的綜合零售及服務(wù)集團(tuán)，麾下?lián)碛?80多家企業(yè)，包括綜合百貨超市、食品超市、藥品零售店、金融服務(wù)機(jī)構(gòu)、生活方式專賣店等。該集團(tuán)在2009年《財(cái)富》全球500強(qiáng)排名中位列第140。

　　有意思的是，依靠精細(xì)消費(fèi)習(xí)慣在外來者面前筑起了一道藩籬的日本零售巨頭，似乎對外界的環(huán)境也不能適應(yīng)。2月25日，永旺集團(tuán)在美國的子公司、女裝零售企業(yè)Talbots的所有股份被出售，永旺宣布退出美國市場。集團(tuán)CFO表示：“北美地區(qū)已不再是永旺最為看重的戰(zhàn)略要地。今后企業(yè)將加大對日本、中國等亞洲地區(qū)的經(jīng)營投入。”

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移建立在大趨勢下。因?yàn)榧词乖谌毡臼袌�，永旺也已連續(xù)兩年虧損，唯有在中國市場還保持著10％的年收入增長率。

　　危機(jī)中的家訓(xùn)　　這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價(jià)不賺錢、跌價(jià)要賺錢”的家訓(xùn)。

　　永旺的歷史可以追溯到250年前。1758年，岡田右衛(wèi)門在日本三重縣四日市創(chuàng)建了“岡田屋”，販賣棉花、布料、化妝品等日用百貨，其銷售方式類似于“貨郎”——用扁擔(dān)挑著貨品沿街叫賣。

　　家族事業(yè)傳到第五代，即從1900年起，岡田屋開始采用“定價(jià)銷售”，改變了之前流行的討價(jià)還價(jià)的方式，這對當(dāng)時(shí)日本的零售百貨行業(yè)，是一個(gè)具有里程碑意義的轉(zhuǎn)變。

　　第六代岡田右衛(wèi)門被譽(yù)為岡田屋的“中興之祖”，是當(dāng)時(shí)日本有名的企業(yè)家。在他的帶領(lǐng)下，岡田屋順利渡過了一戰(zhàn)后的危機(jī)。

　　一戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟(jì)陷入一片蕭條，各家商店在戰(zhàn)爭中囤積的物資價(jià)格暴跌，岡田屋也不例外。眼看庫存大量積壓、資金無法回籠，第六代岡田右衛(wèi)門決定：“把現(xiàn)有的庫存商品看成一文不值的東西，即使虧本也要賣出去”——這正是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)中“忽略沉沒成本”的理念。

　　于是，岡田屋將所有的庫存商品迅速低價(jià)拋售，用收回的資金采購廉價(jià)商品、再銷售出去，如此反復(fù)、利潤可觀。這次經(jīng)歷給岡田屋留下了“漲價(jià)不賺錢、跌價(jià)要賺錢”的家訓(xùn)。

　　1925年，岡田家族第七代唯一的男丁——岡田卓也出生。第二年，第六代岡田右衛(wèi)門將岡田屋改組為岡田屋吳服店株式會社（股份公司），為永旺集團(tuán)成為現(xiàn)代零售巨擘奠定了基礎(chǔ)。

　　遺憾的是，岡田卓也剛剛2歲，父親就去世了，10歲時(shí)，母親也因病離世。好在岡田卓也有5個(gè)姐姐可以暫時(shí)兼管家族生意。即便如此，1946年，在早稻田大學(xué)商學(xué)部還沒畢業(yè)的岡田卓也還是接替了姐姐岡田千鶴子，成為岡田屋吳服店的代表董事（法人代表）。

　　這一年，剛剛從二戰(zhàn)陰影走出的日本出現(xiàn)了嚴(yán)重的通貨膨脹，情況與一戰(zhàn)后剛好相反：貨幣急劇貶值，物價(jià)飛漲。這一次，岡田屋的家訓(xùn)被反著派上了用場。趕在日本政府發(fā)布金融緊急措施令、廢止原有紙幣之前，岡田屋吳服店果斷地把所有的現(xiàn)金都換成了存貨。這些存貨讓岡田屋吳服店在戰(zhàn)后迅速恢復(fù)元?dú)�，并很快在同行中脫穎而出。

　　在200多年的歷史中，岡田屋一次又一次化“危”為“機(jī)”。被譽(yù)為當(dāng)今“亞洲超市之王”的岡田卓也的體會，或許對剛剛經(jīng)歷2008金融風(fēng)暴的現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)啟示：“變化中蘊(yùn)藏機(jī)遇，關(guān)鍵是怎么去看待、發(fā)掘這個(gè)機(jī)會……經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好的時(shí)候，投資成本較低，比較節(jié)省。所以經(jīng)濟(jì)不是特別良好的情況下反而可以加大投資。”

　　美國取經(jīng)　　所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。

　　1959年，岡田卓也參加《商業(yè)界》雜志主辦的考察活動，第一次來到美國。在一個(gè)月的時(shí)間里，他參觀了當(dāng)時(shí)美國最大的零售企業(yè)西爾斯·羅巴克、擁有8000個(gè)店鋪的食品超市A&P、大型廉價(jià)超市科爾貝特、連鎖超市沃爾沃斯等。

　　當(dāng)時(shí)，西爾斯公司一年的銷售額相當(dāng)于日本的國家預(yù)算總額。岡田卓也從那里帶回了一本厚達(dá)3厘米的商品目錄，目錄上的商品種類之豐富讓他大開眼界。

　　A&P超市中顧客自選貨物、推著購物車走到收銀臺前結(jié)賬的場景也給岡田卓也留下了深刻的印象。與A&P的規(guī)模相比，當(dāng)時(shí)的岡田屋吳服店只有兩家店鋪，但岡田卓也下定決心，要把岡田屋打造成一家現(xiàn)代化的零售企業(yè)——大批量進(jìn)貨、減少售貨員、采用自選服務(wù)，從而降低成本、降低價(jià)格。

　　從美國回來后的第二年，岡田卓也在岡田屋吳服店的招牌上加了“SSDDS（自選、服務(wù)、廉價(jià)、百貨店、商店的英文首字母）”，并在賣場里放置了購物筐。雖然當(dāng)時(shí)的顧客大多不理解招牌上多出來的幾個(gè)字母的含義，也不習(xí)慣使

　　用購物筐，但岡田卓也堅(jiān)信，美國百貨零售業(yè)的現(xiàn)狀，一定會成為日本同行未來發(fā)展的必然趨勢。

　　減少售貨員、自選服務(wù)，可以通過逐漸改變顧客的消費(fèi)習(xí)慣來實(shí)現(xiàn)；但要做到“大批量進(jìn)貨”，必須具備一定的企業(yè)規(guī)模。“為了擴(kuò)大規(guī)模和實(shí)現(xiàn)流通業(yè)的現(xiàn)代化，除了兼并外，別無他法。”岡田卓也在其自傳中這樣說道。

　　于是，岡田卓也開始在日本全國各地拜訪同行、尋找志同道合者。1968年5月，岡田屋與總部位于兵庫縣姬路市的二木公司合并。在發(fā)表合并消息的媒體會上，岡田卓也和二木表示歡迎其他同行加入。隨后，位于大阪的連鎖超市西羅也決定加入。1969年2月，三家公司組成的新公司——佳世客（JUSCO，“日本聯(lián)合商店公司”的英文縮寫）誕生了。

　　1970年，世界博覽會在大阪舉行。此后4年，佳世客迅速發(fā)展，開出了53家新店。這個(gè)時(shí)期的一大創(chuàng)舉是，佳世客開始與一些地方零售企業(yè)合作，將他們視作類似“加盟商”的合作伙伴——岡田卓也稱之為“聯(lián)邦制經(jīng)營”。

　　岡田卓也相信：所謂經(jīng)營，就是“集中”和“分散”的協(xié)調(diào)。在社會、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化劇烈時(shí)，推進(jìn)分權(quán)；在變化緩慢時(shí)，加強(qiáng)集中管理。

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來源：英才  羅聲 責(zé)編：筱悠