好個(gè)機(jī)靈的家樂福，一旦發(fā)覺不對(duì)勁，隨即就貫以調(diào)整之名。但以筆者看來，家樂福這一意識(shí)并不及時(shí)，而是相對(duì)遲緩。這與其初期深諳入鄉(xiāng)隨俗、以反應(yīng)靈活迅速聞名、在中國(guó)市場(chǎng)將躲、閃、騰、挪運(yùn)用得活靈活現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)策略形成了鮮明的反差。

　　幾年前，筆者在與一位老總談及家樂福在華的未來時(shí)，就曾有過其先發(fā)有勢(shì)，但后勁不足的預(yù)測(cè)之言，不想真被言中。

　　這是因?yàn)�，家樂福在中�?guó)市場(chǎng)多年的“第一”位置，主要?dú)w功于其鮮明的市場(chǎng)策略和靈活的應(yīng)對(duì)能力，而不是深厚的經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)。如首先搶占上海，而不是北京或廣東，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)上海的組貨、運(yùn)輸和市場(chǎng)輻射能力都要比北京或深圳要強(qiáng)。同時(shí)，其以“小聰明”的方式打政策擦邊球，通過時(shí)間差來快速布點(diǎn)，抓住了中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略機(jī)遇，以大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)迅速占領(lǐng)了一二線城市市場(chǎng)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手措手不及。此外，再通過“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，在其他外資零售巨頭和內(nèi)資零售企業(yè)之前，贏得了消費(fèi)者的青睞。應(yīng)該說，這一時(shí)期的家樂福在戰(zhàn)略上的舉動(dòng)可圈可點(diǎn)，甚至可以成為教材的。

　　但這顯然并非長(zhǎng)久之策。俗話說“樹大招風(fēng)”，家樂福在華出盡風(fēng)頭，必然就成為效仿的對(duì)象，應(yīng)該說，從形到神，中國(guó)本土零售商學(xué)習(xí)和模仿最多的就是家樂福，也正是通過學(xué)習(xí)和模仿，本土零售商迅速成長(zhǎng)起來。這時(shí)候問題就出現(xiàn)了，當(dāng)本土零售商在賣場(chǎng)環(huán)境、陳列布局、氣氛營(yíng)造、促銷手段、管理體系等各個(gè)方面都能夠從形似到神似后，家樂福在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)還會(huì)像初期那樣明顯嗎?

　　另外，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)15年，我們是否看到了家樂福自身非常完善的物流配送體系?無論是在經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、經(jīng)營(yíng)手段或是管理方式上，家樂福是否仍然一如15年前那樣讓人熟悉?況且，在內(nèi)資零售企業(yè)已經(jīng)對(duì)供應(yīng)鏈變革的呼聲此起彼伏，而類似沃爾瑪這樣的巨頭都開始通過并購(gòu)來延展市場(chǎng)，而且一直在中國(guó)市場(chǎng)不惜花費(fèi)十余年的苦心打造一條順暢的供應(yīng)鏈體系時(shí)，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)這樣“悶聲發(fā)大財(cái)”的企業(yè)以異乎尋常的價(jià)格體系和運(yùn)營(yíng)方式以一種悄無聲息的方式超越家樂福時(shí)，家樂福卻依然因循守舊，不思變革，以為光憑自身開店拓展，將市場(chǎng)從一二線、發(fā)達(dá)地區(qū)布局到二三線和中西部便可以彌補(bǔ)其核心技術(shù)上的“短板”，就注定了它從神壇跌下已經(jīng)沒有懸念。

　　所以，4年的戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)家樂福來說是必要的，巨人仍然是巨人，調(diào)整過后再上神壇也并非沒有可能。不過，在此筆者要提醒業(yè)界的是，沒有“神話”是不可以打破的，沒有“第一”是不可以被取代的，本土零售商更要有這樣的信心和毅力。但是，如果不看清時(shí)勢(shì)，不適時(shí)變革，一味迷戀于所謂的成功經(jīng)驗(yàn)，那么，無外是本土還是外資，中國(guó)零售市場(chǎng)的淘汰賽一樣殘酷無情。