“這是一個(gè)最壞的年代，也是一個(gè)最好的年代。”席卷全球的金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)海外抄底的好機(jī)會(huì)，他們手握大量現(xiàn)金，號(hào)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)周期脈搏，進(jìn)行品牌升級(jí)，借鑒海外經(jīng)驗(yàn)，如蘇寧并購(gòu)日本家電連鎖商Laox，溫州卡丹路公司入股皮爾·卡丹，四川騰中重工收購(gòu)悍馬，吉利收購(gòu)沃爾沃。

　　不過(guò)進(jìn)攻的手段不只是收購(gòu)，另一些企業(yè)苦練內(nèi)功，本土為王，抵擋國(guó)際巨頭兇狠進(jìn)攻，如河南許昌胖東來(lái)公司。

　　皮爾·卡丹括入囊中

　　2009年6月24日，就在經(jīng)濟(jì)學(xué)家還在猜測(cè)經(jīng)濟(jì)何時(shí)見(jiàn)底時(shí)，蘇寧電器宣布投資5730萬(wàn)元人民幣收購(gòu)日本家電連鎖公司Laox株式會(huì)社27.36%的股權(quán)，成為其第一大股東。這是中國(guó)家電連鎖企業(yè)首次涉足國(guó)外市場(chǎng)，Laox株式會(huì)社是日本上市公司，此次被收購(gòu)也是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)日本上市公司的首例收購(gòu)。

　　Laox創(chuàng)立于1930年，銷(xiāo)售額在日本曾排名第二，享有較高的知名度與口碑。但由于經(jīng)營(yíng)不善，Laox連續(xù)虧損9年，從高峰期的130家門(mén)店收縮至10家，銷(xiāo)售額跌至第10，Laox渴望外部資金助其擺脫困境。

　　雖然業(yè)界評(píng)價(jià)蘇寧這筆買(mǎi)賣(mài)不劃算，甚至將Laox冠以“垃圾尾貨”，不過(guò)蘇寧CEO孫為民卻覺(jué)得，日本作為世界上最大的家電生產(chǎn)國(guó)，Laox也是老店，5000多萬(wàn)元人民幣是超值的，蘇寧得以近距離了解和借鑒日本家電連鎖行業(yè)在商品規(guī)劃、商品布陳、空間設(shè)計(jì)等方面的相關(guān)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)蘇寧在本土市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新；也可以與其形成采購(gòu)協(xié)同平臺(tái)，為“中國(guó)制造”進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)辟渠道空間。同時(shí)日本企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)比中國(guó)企業(yè)先進(jìn)，可以在人才交流和培訓(xùn)上幫助蘇寧向更高層次發(fā)展。

　　作為國(guó)內(nèi)家電巨頭，蘇寧此番出擊無(wú)疑是有遠(yuǎn)見(jiàn)的，“中國(guó)市場(chǎng)面臨著新一輪內(nèi)需發(fā)展的機(jī)會(huì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量提升還有很大空間，合作之后會(huì)積極挖掘協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。”孫為民表示。

　　并購(gòu)一直與風(fēng)險(xiǎn)相伴而生，不過(guò)看看蘇寧的開(kāi)銷(xiāo)：5730萬(wàn)元的投資額，僅相當(dāng)于蘇寧電器目前凈資產(chǎn)的0.65%，總市值的0.079%，如果不是金融風(fēng)暴來(lái)襲，Laox豈會(huì)如此下嫁？

　　如果說(shuō)2008年雅戈?duì)?/a>以1.2億美元買(mǎi)下美國(guó)第五大服裝企業(yè)KWD開(kāi)啟了服裝界大型收購(gòu)案之先河，那么發(fā)生在蘇寧收購(gòu)Laox同一周內(nèi)的溫州企業(yè)洽購(gòu)皮爾·卡丹事件更讓業(yè)內(nèi)矚目。

　　2009年6月27日坊間傳聞皮爾·卡丹將旗下在華成衣和衣飾業(yè)務(wù)賣(mài)給兩家中國(guó)公司，總價(jià)2億歐元。雖然8月27日皮爾·卡丹的中國(guó)代理商上海中服放出收購(gòu)其商標(biāo)權(quán)的消息，但第二天又沉默不語(yǔ)了。正當(dāng)業(yè)界質(zhì)疑皮爾·卡丹是否一女二嫁時(shí)，9月15日從巴黎回國(guó)的孫小飛確認(rèn)，4月份他和陳小飛、潘長(zhǎng)海、洪建巧等溫籍企業(yè)家已與皮爾·卡丹簽約，正式入股，自此才塵埃落定。

　　收購(gòu)后，卡丹路能否借位皮爾·卡丹步入國(guó)際市場(chǎng)還是未知數(shù)，但業(yè)界更多觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為收購(gòu)皮爾·卡丹對(duì)中國(guó)服裝行業(yè)是積極的，為民企進(jìn)軍國(guó)際高端品牌服裝市場(chǎng)打開(kāi)了通路。

　　沃爾瑪拒之門(mén)外

　　“我從未想過(guò)要把企業(yè)做多大，只想管好一個(gè)店。”當(dāng)有的企業(yè)想方設(shè)法做大做強(qiáng)時(shí)，河南許昌的于東來(lái)卻嫌自己的企業(yè)太“大”，試圖以守為攻，抵御巨頭的進(jìn)攻。他創(chuàng)辦的胖東來(lái)生活廣場(chǎng)年銷(xiāo)售額達(dá)5億元，連沃爾瑪、家樂(lè)福等零售巨頭都插不進(jìn)腳。

　　縱觀(guān)2009年零售業(yè)，零售巨頭開(kāi)疆拓土，圈地二三線(xiàn)城市，沃爾瑪、家樂(lè)福、TESCO等巨頭90%以上的新開(kāi)店面都設(shè)在二三線(xiàn)城市。二三線(xiàn)市場(chǎng)的本土零售商岌岌可危，況且國(guó)外零售商對(duì)本土企業(yè)一直虎視眈眈，伺機(jī)并購(gòu)，其中年度最大的零售業(yè)并購(gòu)案要數(shù)韓國(guó)樂(lè)天百貨以42.6億元人民幣巨資收購(gòu)江蘇時(shí)代零售，樂(lè)天借此一舉殺入江蘇、浙江、上海。

　　正當(dāng)零售業(yè)頻繁上演“大魚(yú)吃小魚(yú)”，本土零售商大喊“狼來(lái)了”的時(shí)候，河南許昌胖東來(lái)卻從不怕國(guó)內(nèi)外的零售巨頭。商務(wù)部研究院消費(fèi)經(jīng)濟(jì)研究部副主任趙萍表示，零售業(yè)本土化程度很重要，相比外資，沒(méi)有人比本土零售商更了解本區(qū)域情況，如果本土企業(yè)學(xué)習(xí)一些大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合自身的本土優(yōu)勢(shì)，就一定能本土為王，而胖東來(lái)就是零售企業(yè)練好內(nèi)功、本土為王最好的例子。

　　誠(chéng)然，面對(duì)幾年后可能進(jìn)入許昌的家樂(lè)福、沃爾瑪，胖東來(lái)并沒(méi)急于去外省市圈地，也沒(méi)有在周邊大肆擴(kuò)張，而是專(zhuān)心做好企業(yè)。

　　1995年創(chuàng)立的胖東來(lái)，從一家煙酒店起家，如今涉及超市、百貨、專(zhuān)賣(mài)店、便利店多種業(yè)態(tài)。從服裝、家電到首飾；從藥品、餐飲到糧油果蔬，凡與日常生活息息相關(guān)的商品或服務(wù)幾乎無(wú)所不包，胖東來(lái)用一張密集的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)壟斷了許昌市零售業(yè)，只有一小部分便利店和煙酒店在夾縫中生存。

　　資深業(yè)內(nèi)人士表示，胖東來(lái)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有秘訣，而是踏實(shí)地在服務(wù)上下功夫，顧客想要什么就給什么。在胖東來(lái)，顧客就是上帝，樓層電梯出入口總有數(shù)名專(zhuān)職服務(wù)人員站立攙扶老人和孩子，不斷輕聲提醒乘客。曾有一個(gè)遠(yuǎn)道而來(lái)的老鄉(xiāng)，想買(mǎi)幾兩蕎麥面做“藥引子”治病，當(dāng)時(shí)胖東來(lái)并無(wú)此商品，服務(wù)員留下老鄉(xiāng)的地址后，從別處采購(gòu)來(lái)商品并送貨上門(mén)。

　　員工對(duì)顧客悉心的服務(wù)源于于東來(lái)一套人性化管理體系。“一個(gè)月給他多發(fā)一萬(wàn)元，我就不相信他會(huì)跳槽？”于東來(lái)深諳商業(yè)模式最精髓的正是把最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價(jià)值。

　　在胖東來(lái)，最基層的員工每月收入2200元，加上公司股份，每個(gè)月可得300元。課長(zhǎng)每年收入6萬(wàn)元，處長(zhǎng)22萬(wàn)元，店長(zhǎng)50萬(wàn)元，區(qū)域經(jīng)理100萬(wàn)元。不僅如此，于東來(lái)還把股份都分給員工，他自己不占任何股份。

　　胖東來(lái)的每個(gè)員工都有一本“規(guī)劃手冊(cè)”，包括“人生規(guī)劃”、“工作標(biāo)準(zhǔn)”、“生活標(biāo)準(zhǔn)”，其中“人生規(guī)劃”中細(xì)致到為員工規(guī)劃住房，基層員工是兩三個(gè)人合租二居室；課長(zhǎng)級(jí)則有一套60～80平方米的住房；處長(zhǎng)有100平方米的住房。按規(guī)劃，一個(gè)營(yíng)業(yè)員成長(zhǎng)為店長(zhǎng)的時(shí)間為6年。“不僅教員工如何工作，還教他如何享受生活。”于東來(lái)對(duì)員工向來(lái)很舍得。

　　零售商做得好，必須與供應(yīng)商建立在公平、誠(chéng)信的基礎(chǔ)之上，零供關(guān)系是很多零售商的心頭患，然而除了有質(zhì)量問(wèn)題，胖東來(lái)從未懲罰過(guò)商戶(hù)，與供應(yīng)商的和諧共處也讓胖東來(lái)為消費(fèi)者爭(zhēng)取到最低的價(jià)格，回饋顧客，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忙于開(kāi)疆拓土之時(shí)，胖東來(lái)卻把精力放在對(duì)購(gòu)物環(huán)境升級(jí)上。出于對(duì)顧客購(gòu)物便捷、輕松的人性化考慮，收銀線(xiàn)、生鮮區(qū)、存包區(qū)增設(shè)了大量新型設(shè)施，胖東來(lái)對(duì)商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全方位的審視和充實(shí)完善，極力迎合不同消費(fèi)階層的習(xí)慣和需求。

　　丹尼斯總經(jīng)理蔡英德曾經(jīng)表示，在二級(jí)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再是沃爾瑪、家樂(lè)福等這些外資企業(yè)，而是這些“地方諸侯”。大連大商河南公司董事長(zhǎng)皇甫立志也認(rèn)為，胖東來(lái)是值得學(xué)習(xí)的企業(yè)，在提升服務(wù)的同時(shí)不斷學(xué)習(xí)、苦練內(nèi)功，扎實(shí)地前行。

　　或許，這就是胖東來(lái)的策略，以守為攻。