“如今，沃爾瑪和好又多仍在兩個不同的品牌下運(yùn)營。”11月12日，沃爾瑪方面如此回復(fù)筆者。

　　這種表述謹(jǐn)慎之余也透露出一種無奈，因?yàn)楦鶕?jù)目標(biāo)，沃爾瑪計劃于2010年2月前全數(shù)收購好又多的剩余股份，但至今為止，兩者的整合頻受非議，好又多門店的“沃爾瑪化”仍停留在較為初級的階段。

　　事實(shí)上，沃爾瑪并購好又多的優(yōu)勢明顯：兩者能在門店資源、供應(yīng)商、信息物流等領(lǐng)域資源共享，互補(bǔ)短長，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。但沃爾瑪在看到這些顯性優(yōu)勢的同時，卻小覷了并購的隱性風(fēng)險——包括兩者的文化沖突、經(jīng)營方式的差異等等，這些都會為將來的整合工作蒙上陰影。

　　對沃爾瑪和好又多來說，這樣的隱性風(fēng)險還不�。菏桩�(dāng)其沖的就是文化整合。來自美國的沃爾瑪向來以崇尚工業(yè)流水線式的企業(yè)文化著稱，注重標(biāo)準(zhǔn)化的流程；而具有臺灣血統(tǒng)的好又多則相對靈活，更具有中國特色的人情味。這就像兩個性格不同的人，要很好地融合在一起十分困難。而德勤在去年的研究也發(fā)現(xiàn)，文化沖突經(jīng)常是整合失敗的一大主要原因。如何跨越雙方文化的鴻溝，融合各方的優(yōu)秀基因，形成新的或統(tǒng)一的企業(yè)文化一直是兼并收購中的巨大挑戰(zhàn)。

　　接下來是商業(yè)模式的差異。在商品價格上，沃爾瑪采取在供應(yīng)商進(jìn)貨成本的基礎(chǔ)上加價銷售，即進(jìn)銷差價模式；好又多則以和進(jìn)貨成本差不多的價格將貨品賣出去，再通過其他途徑向供應(yīng)商收費(fèi)。這種經(jīng)營模式的分歧也是導(dǎo)致好又多“水土不服”、業(yè)績下滑的原因之一。

　　第三個風(fēng)險則是管控模式的選擇。沃爾瑪采取的是中央集權(quán)制，各地的分公司由總部統(tǒng)一指揮；而好又多采取的是分權(quán)制，各地的分公司自負(fù)盈虧，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。對沃爾瑪來說，并購后如何從雙方特點(diǎn)出發(fā)，搭建合適的管控結(jié)構(gòu)就成了不小的挑戰(zhàn)。

　　事實(shí)上，不止是沃爾瑪，幾乎所有參與并購的企業(yè)都會遇到相似的問題。不少公司在完成重組后，便驚奇地發(fā)現(xiàn)自己要面對高昂的重組費(fèi)用、疲于適應(yīng)的員工與大量流失的隱性知識。這是因?yàn)�，并購主體往往看重被收購方的現(xiàn)有資產(chǎn)，卻容易忽略整合后可能出現(xiàn)的矛盾和隱患。

　　可以說，沃爾瑪和好又多的整合難題再次給人們提了個醒：實(shí)施并購之前，充足的盡職調(diào)查非常重要。這種調(diào)查不僅是財務(wù)數(shù)據(jù)的審核，還包括對企業(yè)文化的評估——收購方需要了解對方企業(yè)的決策風(fēng)格、溝通風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)合作方式等，并分析其中的差異，這對預(yù)估整合過程的難度與風(fēng)險起到了預(yù)警作用，收購行動便不至于太盲目。此外，有專家指出，“如果兩家公司的成本結(jié)構(gòu)和吸引消費(fèi)者的價值主張不一樣，那么這樁交易先天就是有缺陷的”。

　　對沃爾瑪來說，它需要考慮更多的則是如何順暢地推進(jìn)“高難度”整合。據(jù)了解，沃爾瑪一開始用的是“溫和介入”，但由于進(jìn)展緩慢而轉(zhuǎn)用了另外一套更為“激進(jìn)”的方式，著手將好又多門店從貨架、商品到系統(tǒng)全面進(jìn)行“沃爾瑪”化改造，結(jié)果可想而知。

　　就目前而言，我們很難判斷究竟哪種方式對沃爾瑪更為有效，但可以肯定的是，整合工作是一個長期漸進(jìn)的過程，要想重組成功，簡單粗暴的方式必不可取，管理者必須有計劃、有步驟地實(shí)施變革。

　　目前的研究表明，企業(yè)能否順利推動變革，最關(guān)鍵的因素還是人。一些變革行動失敗的案例并不是缺乏正確的過程，而是沒有及時處理并解決與人相關(guān)的問題。對沃爾瑪來說，“人”的問題同樣突出，啟動整合的第一步就應(yīng)該是廣泛積極的全員溝通。

　　也就是說，沃爾瑪應(yīng)向員工強(qiáng)調(diào)變革的必要性和不可逆性，增加員工的變革緊迫度，讓每個人都強(qiáng)烈地感受到“變革勢在必行”的氛圍。與此同時，公司需要制定一份切實(shí)可行的溝通策略，其中包括溝通對象、溝通內(nèi)容與優(yōu)先順序等。而就目前的外部資料看，沃爾瑪在變革的有效溝通上似乎做得不夠，不然就不會出現(xiàn)“不少好又多員工因?yàn)闊o所適從而離職”的現(xiàn)象了。

　　接下來，在整合推進(jìn)的過程中，公司應(yīng)在內(nèi)部設(shè)計中長期的培訓(xùn)規(guī)劃，在組織架構(gòu)的“動蕩”中提供有針對性的培訓(xùn)，來保證新領(lǐng)導(dǎo)者及新組織的執(zhí)行力。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪需要完善績效激勵，即明確變革人員的工作范圍，并建立相應(yīng)的績效考核和激勵機(jī)制。通過定期測試變革的成果，公司可以對團(tuán)隊(duì)和個人的貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵，這也是加速整合，鞏固變革效果的一劑良藥。

　　需要指出的是，在變革管理的整體規(guī)劃上，公司應(yīng)“從大處著眼，小處著手”。換言之，公司應(yīng)將變革管理落實(shí)到每一個細(xì)節(jié)中，讓員工感受到真實(shí)的變化，從而觸動情感的變化，繼而激發(fā)行為的轉(zhuǎn)變。具體說來，沃爾瑪可以采用“小步推進(jìn)”的方式，設(shè)立階段性的目標(biāo)，逐步滲透到員工的思想和行為中去。

　　從當(dāng)下的結(jié)果看，不得不承認(rèn)變革永遠(yuǎn)不是輕松有趣的，而傳統(tǒng)的力量又往往很強(qiáng)大。連沃爾瑪自己都沒想到，當(dāng)初眼中的香餑餑——擁有百家門店的好又多如今會變成一塊燙手山芋。對沃爾瑪而言，現(xiàn)在或許是重新梳理整合思路的時候了——分清重組的輕重緩急，并有效地實(shí)施變革，整合的最終勝利不再會遙遙無期。