事實上，在中國，很少有一家B2C企業(yè)敢拍著胸脯說：我盈利了。這是整個行業(yè)“低價謀客”帶來的問題，解決的關鍵，一方面要靠擴大規(guī)模，另一方面只能內部“精打細算”——譬如借助IT數(shù)據(jù)、建模工具等。換言之，市場競爭格局尚在變化中。

　　在競爭對手日行千里的這5年，卓越亞馬遜更執(zhí)著于在內部進行一場靜悄悄的革命——投巨資建立倉儲中心，2009年上半年實現(xiàn)卓越亞馬遜的后臺系統(tǒng)與美國亞馬遜的完全對接，通過bar raiser制度來造就一個個“亞馬遜人”。當然，也有熱鬧時刻，譬如和當當?shù)膬r格戰(zhàn)，就打得轟轟烈烈。

　　如今的卓越已然“亞馬遜化”，位于北京建外SOHO的辦公空間，并不顯得寬敞，記者在采訪的過程中親歷了會議室的資源的緊張狀況。卓越亞馬遜的高管們稱，節(jié)儉是為了能夠在一個領域大方——優(yōu)化客戶體驗。

　　從某個角度說，貝索斯是德魯克理論的最佳踐行者。

　　作為管理學的鼻祖，德魯克用“創(chuàng)造客戶”一詞來定義公司組織。他認為，公司存在的目的并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買商品或服務時獲得滿足的需求來定義。

　　在創(chuàng)業(yè)2年之后，貝索斯在1997年致股東的信(此后每年的致股東信都會附上1997年版本)中，詳細地闡述他所定義的亞馬遜哲學，其中的核心就在于從顧客的需求出發(fā)，來確定“什么是正確的決策”。確認需求后，貝索斯提倡依賴數(shù)學算式建立可以指導執(zhí)行的IT系統(tǒng)，進而建立起競爭壁壘。

　　如今的卓越亞馬遜，已經(jīng)完成后臺系統(tǒng)與總部的對接，高管們也言必稱“客戶體驗”；更為重要的是它背靠的是一家年收191億美元，凈收6億美元，高達61倍的市盈率(谷歌是34倍)的明星公司。

　　問題是：是時候全面出擊了么？這家亞馬遜的中國子公司能否在未來的5年內能否成就市場領先地位？

　　或許您可以從一期的報道中，找到上述答案。