盡管日本山田電機2008財年（2007年4月1日~2008年3月31日）銷售額有望達到1.5兆日元，超過第二位EDION、第四位BIC Camera之合。但是，其他家電連鎖并不甘束手就擒，EDION不斷向BEST電器拋出橄欖枝； BIC Camera與BEST電器的聯(lián)手開店、K’S電機收購家電連鎖業(yè)第五位DENKODO、上新電機、小島電器、野島電器、Yodobashi Camera等家電連鎖企業(yè)合縱連橫，發(fā)起聯(lián)合攻擊。由于日本《貿易投資促進政策》、《對日直接投資政策》、《通商政策》、《經(jīng)濟協(xié)作推進政策》等政策限制，以及嚴格的事前評估及事后跟蹤評估的程序，加上日本生育率低人口老齡化，經(jīng)濟不景氣的因素；尤其是日本對于外國投資者并購境內企業(yè)的限制并非單純的股份交易，而是引用綜合估值的評估方法。以至于美資資本缺乏投資的興趣和耐心，而假道港股推導中國家電連鎖業(yè)并購整合成為其“明智的選擇”。同時，日本《不正當競爭防治法》、《獨占禁止法》、《特定商品交易法》、《公平交易法》等政策限制，日本家電連鎖業(yè)的業(yè)內整合也必須接受嚴格的審查。

　　因此，日本家電連鎖業(yè)的整合并不像中國家電連鎖業(yè)整合這般“風馳電掣”。在日本基于市場規(guī)律的家電連鎖行業(yè)優(yōu)勝劣汰按照既定的節(jié)拍進行著，而三聯(lián)商社并未有如此“好運”。不得不接受“人為刀俎，我為案板肉”的結局。

　　由此，也引發(fā)了我們對于規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的深思。三聯(lián)商社啟動多元化戰(zhàn)略，表層的反映是其走上了一條“范圍經(jīng)濟”的道路，是一種化解分享，多頭收益的發(fā)展戰(zhàn)略；而實質上主業(yè)外非相關多元化戰(zhàn)略，面臨的將是多領域的風險，同時也難以短時間內發(fā)揮協(xié)同效應和規(guī)模效益。而日本第四大家電連鎖BIC Camera 2006年8月上市以來，并沒有因上市融資而沖昏頭腦，繼續(xù)堅持主業(yè)發(fā)展，尤其是其堅持內生性增長模式和大店戰(zhàn)略，僅僅26家門店即實現(xiàn)半年收入2981.95億日元，同期增長達12.7%(2007年9月1日~2008年2月29日)。2006年2月收購東京Sofmap也是致力于主業(yè)發(fā)展。盡管BIC Camera選擇性的進入酒類零售、電視節(jié)目制作、高爾夫球場運營等項目，但BIC Camera采取了主業(yè)為主的謹慎投資戰(zhàn)略，而被投資者青睞。無獨有偶，日本第三大家電連鎖Yodobashi Camera作為日本唯一沒有上市的家電連鎖企業(yè)，2007財年（2006年3月1日~2007年2月28日）19家門店即實現(xiàn)銷售收入6424億日元，折合22億元人民幣的單店平均產出高居世界第一。由此，BIC Camera、Yodobashi Camera成為日本家電連鎖業(yè)適度規(guī)模效益最佳化的典型代表。同時，推行大店戰(zhàn)略深耕主業(yè)的另外一個結果是，兩者均實現(xiàn)了在日本秋葉原地區(qū)、新宿地區(qū)、池袋地區(qū)等家電連鎖主流商圈的商品“范圍經(jīng)濟”和商圈“范圍經(jīng)濟”競爭優(yōu)勢目標。而三聯(lián)集團在主業(yè)適度規(guī)模、范圍經(jīng)濟方面顯然“后天不足”，相反非相關多元化的追逐，尤其是進軍地產的“燒錢之舉”，三聯(lián)集團陷入“無規(guī)模不經(jīng)濟”，“主業(yè)弱化”的“衰落門”。但是，通過三聯(lián)商社歷年來的業(yè)績報告，我們仍然能夠感受到其對家電主業(yè)“情有獨鐘”無法割舍的落寞情結，那是一種欲罷不能，欲說還休的依戀和不舍；是一種悔不當初，發(fā)憤圖強的難言之隱。

　　但是，非相關多元化如同超越行業(yè)自身規(guī)律資本并購一樣是一條“相見時難別亦難”的不歸路，同時也是惡の循環(huán)的宿命。而宿命，幾乎就是天注定的。資本并購&非相關多元化的惡の花恰如阿芙蓉，看起來美則美矣，實則暗藏殺機四伏。三聯(lián)商社能否實現(xiàn)Yahoo成功狙擊微軟惡意收購企圖那樣的絕地反擊，股權爭奪戰(zhàn)究竟如何落幕？五年后的三聯(lián)商社是否“浪漫依然”？我們尚不可知。值此舊的宿命即將落幕，新的宿命或將上演之際，還是讓我們祝福民族家電連鎖之一的三聯(lián)商社之明天更美好吧！