“外包開發(fā)”是指紅蜻蜓與成品供應商合作過程中，直接借助供應廠家的設計，其優(yōu)點是靈活機動，信息面廣。隨著顧客需求個性化的日益增強，市場呼喚更多的是產(chǎn)品款式，自主研發(fā)要保證技術、流行時尚的領先，會更多的專注于研發(fā)核心能力建設，不可能面面俱到，利用外包研發(fā)可以彌補自主研發(fā)的不足，獲得足夠超前的信息，推出足夠款數(shù)的新產(chǎn)品。目前，在紅蜻蜓每年推向市場的幾千款新產(chǎn)品中，外包開發(fā)占1/3以上。

    ?在制造方面，采取自主和外包相結合的生產(chǎn)模式

    公司在溫州、廣州、上海、重慶建設了自有工廠，作為核心生產(chǎn)；在廣州、溫州、晉江、成都設立了成品采購基地，即外包生產(chǎn)。自主生產(chǎn)專注大批量生產(chǎn)和自主研發(fā)生產(chǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的核心能力；外包生產(chǎn)從事個性化、小批量生產(chǎn)，與自主生產(chǎn)形成優(yōu)勢互補。

    外包生產(chǎn)可以有效降低自主生產(chǎn)的“作業(yè)成本”和“機會成本”。因為鞋業(yè)屬季節(jié)性時尚消費品，產(chǎn)品價值會隨著時間推移而迅速減少。如果全部采用自主生產(chǎn)，則大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)周期會延長，導致“作業(yè)成本”和“機會成本”的上升，同時部分小批量產(chǎn)品會被放棄，導致“機會成本”的再次上升。

    舉例來說，如果一款售價為300元/雙的產(chǎn)品延遲了半個月，它本身的“作業(yè)成本”會上升2元左右（倉儲和財務成本），同時這雙鞋的市場售價會降低，可能變成200元或者賣不出去，這樣“機會成本”就超過 100元。另外，由于放棄了部分小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，公司還得付出額外的市場“機會成本”，這部分的成本也超過100元。

    紅蜻蜓通過整合供應商資源，與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，一方面保持了他們的長期業(yè)績，另一方面也為我們產(chǎn)品供應的“保時、保質(zhì)、保量”提供了可靠保障。

    ?在銷售渠道上，采取自營和代理相結合的銷售模式

    自營店對消費者反應速度快，便于快速處理庫存；同樣，自營店需要的投入大，會降低擴張速度，進而喪失好的市場機會，導致“機會成本”的上升。為了在發(fā)揮自營店“輻射帶動、控制渠道、示范教育、培養(yǎng)團隊”作用的同時，降低投入成本，紅蜻蜓早在1998年就開創(chuàng)了“綠草計劃”，實施自營和代理相結合的連鎖專賣工程，至今已發(fā)展到4000余家專賣終端，其中自營店 600多家。

    自營和代理相結合的銷售模式看起來簡單，運作起來卻相當困難，其中的代理商管理尤其困難。紅蜻蜓從2000年開始實施“陽光工程”，進行市場終端形象維護和提升。2004年引入“藍天體系”，集中資源發(fā)展主業(yè)，啟動五大升級系統(tǒng)（思想升級、團隊升級、組織升級、渠道升級、能力升級），將“速度和平效”提上日程，強調(diào)速度就是差異化，求精不求大，不進行盲目擴張。紅蜻蜓努力提高代理商經(jīng)營能力，不斷承諾和給予代理商高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的服務和公平的價格；為了加強代理商管理，紅蜻蜓用“四力”（凝聚力、經(jīng)營實力、經(jīng)營能力、店面力）模型作為代理商綜合評估標準。通過對代理商的持續(xù)幫助、支持，紅蜻蜓最終與代理商實現(xiàn)了利益共享，建立了長期、互信的 “雙贏”關系。

    如上所述，紅蜻蜓在研發(fā)、制造、銷售三方面實施了自主創(chuàng)新結合外包的戰(zhàn)略，通過非核心業(yè)務剝離，把有限的資源和精力集中于企業(yè)核心能力的建設上，速度得到大大提升；同時，外包簡化了管理事務，使企業(yè)從繁雜的日常事務中解脫出來，專注于核心能力的培養(yǎng)。

    信息化建設，保障信息流快速通暢

    縮短供應鏈業(yè)務環(huán)節(jié)、節(jié)拍訂貨、物流優(yōu)化、供應鏈信息化支持，是加快供應鏈反應速度的四個關鍵策略。四個關鍵策略是一個整體，缺一不可，其中，信息化在每個階段都發(fā)揮著重要作用，研發(fā)、制造、銷售渠道各環(huán)節(jié)業(yè)務的不斷發(fā)展離不開信息化的支撐。