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中國(guó)新四大發(fā)明之一，共享單車從誕生之初就充滿了爭(zhēng)議，最近更是負(fù)面消息不斷，OFO不斷傳出瀕臨倒閉的消息，美團(tuán)被摩拜的巨額虧損捅了個(gè)大窟窿，最低調(diào)的hellobike也很難盼到盈利的那一天，這個(gè)在資本催生下誕生的創(chuàng)投圈最大的怪胎最終還是敗給了市場(chǎng)。
曾經(jīng)資本市場(chǎng)為何趨之若鶩？
撇開資本炒作等因素，我們看到阿里、美團(tuán)等還是愿意入局共享單車的，原因只有一個(gè)：流量。
摩拜和ofo都在運(yùn)營(yíng)一年多之后宣稱達(dá)到了2000萬的日訂單量，同樣神奇的公司：滴滴在合并了眾多對(duì)手、經(jīng)歷了無數(shù)廝殺后才勉強(qiáng)達(dá)到這個(gè)量。因此，在線上流量成本高漲的今天，巨頭們也饑不擇食了，認(rèn)為這是一個(gè)很便宜的流量入口，運(yùn)營(yíng)虧損的錢就當(dāng)是買流量了，但這個(gè)流量的轉(zhuǎn)化率是多少，最后算下來的流量成本是不是真的足夠便宜還真就不一定了，某些場(chǎng)景可能還可以，如支付等，某些場(chǎng)景的轉(zhuǎn)化率必然很低。
從長(zhǎng)期看，我并不看好這種傳統(tǒng)的粗暴的互聯(lián)網(wǎng)邏輯，先吸流量，不管是什么流量都要，再想轉(zhuǎn)化怎么做，盈利模式是怎樣？低成本吸流量當(dāng)然是好事，但是否有清晰的盈利轉(zhuǎn)化模型是在創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)當(dāng)明確的。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特征是碎片化，往后發(fā)展的IOT時(shí)代，碎片化只會(huì)不斷加劇，工具類、功能型產(chǎn)品一定會(huì)往小程序倡導(dǎo)的“即用即走”的理念走，因此非精準(zhǔn)流量的轉(zhuǎn)化率長(zhǎng)期看會(huì)不斷走低。
碎片化時(shí)代用戶越來越直接，也越來越缺乏耐心，這一點(diǎn)已經(jīng)滲透到用戶工作和生活中的各個(gè)方面，回到共享單車項(xiàng)目來說，如果本身無法盈利，就如同前幾年很多O2O項(xiàng)目一樣，當(dāng)你把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都打敗后，連壟斷都無法讓自己存活。
如今緣何失��？
任何一個(gè)成功的商業(yè)模式都是需要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)的，利潤(rùn)的公式很簡(jiǎn)單：收入-成本。
原來OFO的投資人朱嘯虎算過一筆簡(jiǎn)單的賬，算完發(fā)現(xiàn)一輛車的回收成本3-6個(gè)月即可，還可以誕生一個(gè)巨大的押金池，完美的財(cái)務(wù)模型，可運(yùn)營(yíng)下來發(fā)現(xiàn)似乎永遠(yuǎn)也走不到盈虧平衡的那一天，這里有個(gè)極其重要的又容易被忽視的概念：社會(huì)成本，準(zhǔn)確的講叫利益相關(guān)者總成本，即產(chǎn)品生產(chǎn)的私人成本和生產(chǎn)的外部性給社會(huì)帶來的額外成本之和。隨著產(chǎn)品普及率的提升，企業(yè)對(duì)社會(huì)成本的分擔(dān)和補(bǔ)償會(huì)越來越大。
無樁式共享單車的成本中最大的一塊其實(shí)是由于亂停放導(dǎo)致的巨大的管理成本，由于技術(shù)的限制，沒有辦法規(guī)范化單車的�？浚鳛橛脩�，不讓我亂停我就不用了，這也是有樁式公共單車普及率較低的根本原因：不方便。曾經(jīng)推出的電子圍欄技術(shù)無論是技術(shù)本身還是用戶體驗(yàn)，都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法讓用戶甘愿犧牲一部分便捷性來勉強(qiáng)接受，共享單車曾經(jīng)還誕生過一個(gè)“to G”的投資模式，天真的認(rèn)為政府會(huì)買單，但無論是誰來運(yùn)營(yíng)，成本都在那里，如果提高騎行費(fèi)用，用戶也不會(huì)買單，于是，在沒有新的技術(shù)突破的情況下，盈利就是一個(gè)死局。
未來，如何突破僵局？
任何一個(gè)商業(yè)模式都有其應(yīng)用的場(chǎng)景，共享單車目前有合適的應(yīng)用場(chǎng)景，但僅限于在現(xiàn)有技術(shù)條件下能較好的滿足用戶需求的場(chǎng)景——如封閉區(qū)域：景區(qū)、校園、園區(qū)等或固定線路；運(yùn)營(yíng)成本較低，用戶對(duì)固定點(diǎn)還車的容忍度較高，損毀有限；同樣也是非常好的商業(yè)模式，單點(diǎn)即可盈利，復(fù)制即可大規(guī)模盈利；然后就是等，等待技術(shù)的進(jìn)步能把運(yùn)營(yíng)成本和社會(huì)成本降到一個(gè)點(diǎn)，同樣有機(jī)會(huì)復(fù)現(xiàn)當(dāng)年的精彩，并且遠(yuǎn)比當(dāng)年獲得瀟灑。
技術(shù)只是一個(gè)工具，何時(shí)何地被何人通過什么方式滿足何人的需求是我們?cè)谧黾夹g(shù)應(yīng)用時(shí)需要謹(jǐn)慎回答的問題，作為創(chuàng)業(yè)者，無論如何弄潮兒，始終需要保持清醒的認(rèn)識(shí)，當(dāng)故事超越技術(shù)的局限將其應(yīng)用場(chǎng)景嚴(yán)重?cái)U(kuò)大的時(shí)候，其資本價(jià)值被嚴(yán)重高估，或許企業(yè)也因此獲取了大量融資，這對(duì)于企業(yè)是一把雙刃劍，正如當(dāng)年的滴滴，資本市場(chǎng)的故事遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了打車項(xiàng)目本身承載的商業(yè)價(jià)值，但程維始終頭腦清醒，也相信他會(huì)帶著滴滴走出企業(yè)的第二條曲線，和阿里一樣，成為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司。
作者: 碼力兄弟 來源: 億歐
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