連鎖品牌想要從“一店”走向“萬店”,繞不開的命題就是——到底是先跑直營模型,還是先做招商加盟?是重資產(chǎn)打磨體系,還是輕資產(chǎn)做渠道裂變?

　　遺憾的是,許多企業(yè)并沒有解出這道題的“協(xié)同解”,反而將招商當(dāng)作唯一增長路徑,在“招商即增長”的幻象中沖向懸崖。

　　一個(gè)典型案例是某知名餐飲品牌,在抖音上掀起招商熱潮,兩年簽出3000多家加盟,但總部沒有系統(tǒng)能力支撐復(fù)制,僅靠PPT招商、話術(shù)忽悠,最終陷入投訴潮與退店潮,品牌一夜崩塌。還有一些新茶飲品牌,快速簽約放權(quán),結(jié)果加盟商互卷價(jià)格、產(chǎn)品不一,品牌形象一地雞毛。

　　招商不是原罪,但若被當(dāng)作戰(zhàn)略主線而忽略體系能力與責(zé)任閉環(huán),它就成了“害人精”:傷害加盟商,透支品牌,最終反噬總部。

　　這不是個(gè)別現(xiàn)象,而是當(dāng)下連鎖業(yè)的普遍病灶。歸根結(jié)底,招商從不是增長的本質(zhì),真正的連鎖擴(kuò)張,必須建立在“直營打樣、特許放大、組織協(xié)同”的飛輪邏輯之上。

　　馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中提出核心觀點(diǎn):“直營與特許不是二元對(duì)立,而是雙輪協(xié)同;不是結(jié)構(gòu)分裂,而是系統(tǒng)一體。”真正走向萬店的企業(yè),靠的不是招商術(shù),而是協(xié)同力。

　　協(xié)同的前提是什么?是總部是否有能力讓別人賺錢,是否有系統(tǒng)支撐復(fù)制,是否有責(zé)任心對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),是否有價(jià)值觀凝聚共識(shí)。所有這些,決定了“直營×特許”是否能協(xié)同生長,而非對(duì)沖塌陷。

　　01.“招商即增長”是連鎖最大的誤導(dǎo)

　　大多數(shù)企業(yè)將“招商”視為增長的起點(diǎn),年初喊出“招商100家、500家、1000家”的KPI早已司空見慣。招商節(jié)奏越來越快、團(tuán)隊(duì)越來越大、話術(shù)越來越圓滑,看似熱火朝天,實(shí)則埋藏風(fēng)險(xiǎn)。

　　事實(shí)證明,許多“招商明星”品牌在門店迅速鋪開的同時(shí),也迅速陷入虧損、投訴、退店、品牌口碑滑坡等泥潭。因?yàn)樗麄冋`把“簽單速度”當(dāng)作品牌實(shí)力,誤把“收加盟費(fèi)”當(dāng)作商業(yè)成功,更誤把“授權(quán)”當(dāng)成免責(zé)。

　　某新茶飲品牌靠“3天開店、總部全托管”走紅短視頻平臺(tái),兩年簽出2000多家加盟商。然而總部并未跑通盈利模型,也缺乏選址評(píng)估與運(yùn)營支持體系。大量門店虧損后,加盟商拉橫幅維權(quán),品牌被迫關(guān)停,法人遭起訴。

　　還有某類炸串連鎖品牌,主打“線上快招、零經(jīng)驗(yàn)開店”,三個(gè)月開出上千家門店。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)選址機(jī)制、供應(yīng)鏈整合和后續(xù)服務(wù),不少門店剛開張即陷虧損,單季度退店率超過50%,品牌聲譽(yù)雪崩式下滑。

　　類似案例不勝枚舉。一些輕醫(yī)美品牌靠直播招商吸引大量創(chuàng)業(yè)者,卻在監(jiān)管追查中被曝?zé)o證執(zhí)業(yè)、違規(guī)診療,門店被集體查封,加盟商蒙受重大損失。

　　這些品牌有一個(gè)共同特征:招商快于系統(tǒng)建設(shè),簽約快于交付能力,增長快于責(zé)任承接。

　　招商不是原罪,但如果被當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主航道,卻缺乏盈利模型、復(fù)制系統(tǒng)和結(jié)果責(zé)任,那它就成了“收割加盟商”的收割機(jī),制造一輪又一輪的行業(yè)泡沫,最終被市場與信任反噬。

　　馬瑞光博士在《萬店連鎖之道》中指出:“連鎖擴(kuò)張的真正起點(diǎn),不是招商,而是共贏機(jī)制的建立。”招商的本質(zhì),不是簽下一紙授權(quán),而是承諾并交付一套可盈利、可復(fù)制的運(yùn)營體系;不是收加盟費(fèi),而是與加盟商走在同一條成長路徑上。

　　總部沒有盈利能力,就沒有資格招商;沒有復(fù)制系統(tǒng),就沒有能力擴(kuò)張;沒有組織責(zé)任,就無法形成閉環(huán);沒有價(jià)值觀共識(shí),就無法構(gòu)建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

　　這正是逸馬戰(zhàn)略陪跑過程中反復(fù)驗(yàn)證的現(xiàn)實(shí):許多企業(yè)發(fā)展受阻,不在于招不到加盟商,而在于留不住加盟商,更在于無法讓他們持續(xù)賺錢。當(dāng)“簽下”變成終點(diǎn),而不是成功的起點(diǎn),品牌便陷入增長假象。

　　而真正長期主義的品牌,始終將招商當(dāng)作價(jià)值交付的起點(diǎn),而不是資金回流的終點(diǎn)。他們關(guān)注的不是“招了多少人”,而是“留下了多少人”;不是講述故事,而是兌現(xiàn)結(jié)果;不是品牌喊口號(hào),而是系統(tǒng)真共贏。

　　共贏機(jī)制的建立,離不開清晰的價(jià)值觀支撐。逸馬倡導(dǎo)的“善良正直,開放創(chuàng)新”,正是幫助企業(yè)贏得信任、形成勢能、實(shí)現(xiàn)協(xié)同增長的內(nèi)在力量——簡明、有據(jù)、落地,才是連鎖從一店到萬店的根本。

　　02.直營×特許不是二選一而是協(xié)同解

　　“到底是做直營好,還是做加盟快?” 這幾乎是所有連鎖品牌在發(fā)展初期的共同難題。有人堅(jiān)守直營,強(qiáng)調(diào)品質(zhì)管控;有人押寶加盟,寄望快速擴(kuò)張。但越來越多成功案例證明,這是一場被誤導(dǎo)的偽命題。

　　真正實(shí)現(xiàn)跨越式增長的品牌,往往不是二選一,而是“二者兼修”,打造出“直營驗(yàn)證×特許復(fù)制”的協(xié)同機(jī)制。

　　直營是總部親自做一遍,是對(duì)盈利模型的打磨與運(yùn)營細(xì)節(jié)的掌控;特許是把跑通的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去,是對(duì)系統(tǒng)能力和組織信任的考驗(yàn)。兩者并不矛盾,而是構(gòu)成品牌增長的雙引擎。

　　百果園在2007年與逸馬建立合作時(shí),已連續(xù)虧損七年。在“關(guān)掉加盟,只做直營”的戰(zhàn)略收縮中,百果園與逸馬一起明確聚焦“水果零售”主航道,砍掉低效多元業(yè)務(wù),梳理組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化流程與顧客服務(wù)機(jī)制,確立“好吃是檢驗(yàn)水果的第一標(biāo)準(zhǔn)”,并搭建水果醫(yī)生、三無退貨等制度,為后續(xù)復(fù)制打下根基。

　　正是基于在直營中的反復(fù)打磨與組織升級(jí),百果園才具備了向全國復(fù)制擴(kuò)張的能力,最終從70家門店發(fā)展到5000多家,并成功在港交所上市,成為水果零售第一股。

　　鍋圈食匯則是從創(chuàng)立之初就明確了“直營打樣+加盟放大”的協(xié)同路徑。在與逸馬合作期間,圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),雙方共同構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系、督導(dǎo)與培訓(xùn)機(jī)制,以及總部扶商機(jī)制。

　　2020年-2022年,鍋圈用三年時(shí)間開出7000多家門店,建立了“前臺(tái)輕運(yùn)營、后臺(tái)重支持”的協(xié)同模型,同時(shí)通過總部人才復(fù)制體系與營運(yùn)教練機(jī)制,提升了加盟商的復(fù)制成功率與續(xù)約率,實(shí)現(xiàn)“既快又穩(wěn)”的增長節(jié)奏。

　　兩大百億品牌企業(yè)的實(shí)踐告訴我們:直營不是慢,特許不是快,而是快慢相生;直營是驗(yàn)證,特許是放大,但都必須建立在總部具備盈利復(fù)制與責(zé)任承擔(dān)能力的基礎(chǔ)之上。

　　在實(shí)際運(yùn)營中,華住的“三權(quán)分立”模式展現(xiàn)出極高的組織協(xié)同智慧。品牌方掌控標(biāo)準(zhǔn)與系統(tǒng),店長主導(dǎo)門店運(yùn)營,投資人提供資金與資產(chǎn)。三者既分工清晰,又責(zé)任共擔(dān)。華住總部通過中央預(yù)訂系統(tǒng)分配客源,保障服務(wù)一致性;店長作為“事業(yè)合伙人”享有超額收益;當(dāng)加盟門店出現(xiàn)連續(xù)虧損時(shí),總部主動(dòng)減免管理費(fèi)、派駐精英支援,展現(xiàn)出對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度,其本質(zhì)就是“扶商、養(yǎng)商”的組織實(shí)踐。

　　而日本7-Eleven的“共同經(jīng)營哲學(xué)”更進(jìn)一步體現(xiàn)協(xié)同的極致。雖然其門店大多為特許加盟,但總部通過智能訂貨系統(tǒng)、共同配送網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域顧問制度,實(shí)現(xiàn)了“放權(quán)而不失控”的強(qiáng)協(xié)同。加盟商雖為獨(dú)立法人,卻在系統(tǒng)中自覺執(zhí)行總部設(shè)定的規(guī)則。鈴木敏文提出“加盟商的失敗,就是總部的失敗”,這一理念催生出總部深度賦能的管理邏輯,讓加盟商信任總部、服從標(biāo)準(zhǔn)、共享成長成果。直營要像特許一樣注重效益,特許要像直營一樣強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。

　　協(xié)同的本質(zhì),不是找平衡點(diǎn),而是構(gòu)建一套統(tǒng)一目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)一致、利益捆綁的“系統(tǒng)協(xié)同體”。

　　03.總部的責(zé)任邊界從“授權(quán)方”到“共贏者”

　　很多連鎖企業(yè)把“加盟商是獨(dú)立法人”當(dāng)作免責(zé)擋箭牌,一旦門店經(jīng)營不善,便將責(zé)任歸咎于加盟商“能力不行”。這不是“特許經(jīng)營”,而是“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”。

　　真正優(yōu)秀的連鎖總部,不是甩手掌柜式的“授權(quán)方”,而是對(duì)加盟商結(jié)果負(fù)責(zé)的“賦能者”,是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的“共贏者”。

　　在《萬店連鎖之道》中,馬瑞光博士指出:真正的連鎖總部,必須愿意對(duì)加盟商的經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé),甚至在必要時(shí)“吃下虧”,才能贏得長期發(fā)展。總部不是旁觀者,而是加盟商價(jià)值創(chuàng)造的合作者、成就者。

　　在逸馬戰(zhàn)略陪跑實(shí)踐中,我們總結(jié)出“扶商—養(yǎng)商—共生”三階段模型,幫助連鎖總部構(gòu)建有結(jié)果的責(zé)任閉環(huán)。

　　扶商:幫加盟商活下來

　　許多加盟商是行業(yè)新人,甚至是跨界者。他們不是不努力,而是缺乏路徑。 真正負(fù)責(zé)任的總部,不是發(fā)一本手冊(cè)、一套標(biāo)準(zhǔn)就算交付,而是要有“陪跑機(jī)制”與“責(zé)任團(tuán)隊(duì)”,在開業(yè)前后關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)深度介入。

　　如果加盟商暫時(shí)不能盈利,就發(fā)些工資,像直營店長一樣,實(shí)際上也是可行的,扶上馬送一程,進(jìn)入賺錢軌道了,也就都輕松了。

　　在鍋圈戰(zhàn)略陪跑中,逸馬團(tuán)隊(duì)協(xié)助其圍繞戰(zhàn)略目標(biāo),構(gòu)建新加盟商運(yùn)營支持機(jī)制,包括運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系、訓(xùn)練體系、督導(dǎo)支持體系等內(nèi)容,強(qiáng)化加盟商開業(yè)階段的流程化執(zhí)行與能力復(fù)制。同時(shí),鍋圈總部也逐步建立“選址標(biāo)準(zhǔn)+開業(yè)籌備+營運(yùn)教練”等體系,結(jié)合“紅黃綠燈”門店健康度監(jiān)測模型,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)預(yù)警與運(yùn)營干預(yù),幫助新加盟商更快走上正軌。

　　“扶商”不是管,而是陪;不是幫到底,而是幫到能走。

　　養(yǎng)商:讓加盟商持續(xù)賺錢

　　很多品牌能“扶得動(dòng)”,卻“養(yǎng)不久”。門店開業(yè)后,總部支持退潮,加盟商進(jìn)入“半放養(yǎng)”狀態(tài),導(dǎo)致經(jīng)營下滑、信任消耗。

　　養(yǎng)商的核心在于數(shù)據(jù)跟蹤與迭代機(jī)制。優(yōu)秀總部應(yīng)構(gòu)建“營運(yùn)支持系統(tǒng)”,包括經(jīng)營分析、客單結(jié)構(gòu)優(yōu)化、SKU調(diào)整策略、員工培訓(xùn)追蹤等全周期支持模塊。不符合公司經(jīng)營條件的應(yīng)該關(guān)掉,達(dá)到盈利水平的虧損門店,在一定條件下公司可以賦能,不及預(yù)期的總部可以收回,經(jīng)營好轉(zhuǎn)了,還可以轉(zhuǎn)給加盟商,需要設(shè)計(jì)這樣的賦能,轉(zhuǎn)店、買店、賣店的機(jī)制與措施,達(dá)到真的“共贏”,起碼總部不占加盟商、投資人便宜吧。

　　以百果園為例,總部圍繞“水果醫(yī)生駐店+商品退換共擔(dān)機(jī)制+顧客投訴回溯系統(tǒng)”,持續(xù)賦能加盟商穩(wěn)定經(jīng)營、持續(xù)盈利。正是這種“陪伴式系統(tǒng)支持”,保障了其高續(xù)約率和品牌一致性。

　　共生:與加盟商成為合伙人

　　當(dāng)加盟商不僅經(jīng)營門店,還能參與品牌建設(shè)、產(chǎn)品共創(chuàng)、區(qū)域協(xié)同,其角色便從“加盟者”升維為“共創(chuàng)者”。

　　這要求總部將加盟商納入組織生態(tài)中,不再只是“服務(wù)對(duì)接”,而是“戰(zhàn)略合伙”。

　　例如華住通過事業(yè)合伙人制度,讓店長與加盟商共同參與經(jīng)營改進(jìn)與品牌共建;百果園則設(shè)立“加盟商顧問委員會(huì)”,邀請(qǐng)優(yōu)秀加盟商參與策略討論,強(qiáng)化文化共同體意識(shí)。

　　總部責(zé)任的終極形態(tài),是以共贏為使命,構(gòu)建一種“我成就你,你成就我”的雙向關(guān)系。這既是價(jià)值觀選擇,也是系統(tǒng)機(jī)制。

　　這也是逸馬價(jià)值觀“善良、正直、開放、創(chuàng)新”的深層體現(xiàn):愿為別人成功先付出(善良),敢對(duì)經(jīng)營結(jié)果真負(fù)責(zé)(正直),歡迎加盟商共建組織(開放),不斷優(yōu)化組織系統(tǒng)(創(chuàng)新)。

　　唯有總部愿意對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé),加盟商才會(huì)對(duì)品牌忠誠。

　　04.數(shù)智化與標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同的“術(shù)”與“器”

　　在直營與特許的協(xié)同體系中,標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)智化是總部輸出能力的關(guān)鍵支點(diǎn)。

　　標(biāo)準(zhǔn)化,是復(fù)制的前提;數(shù)智化,是復(fù)制的保障。前者讓成功經(jīng)驗(yàn)變?yōu)橥ㄓ靡?guī)范,后者讓總部能放得出、收得回。

　　很多企業(yè)失敗的原因,不在于招商節(jié)奏過快,而在于系統(tǒng)能力沒有跟上。標(biāo)準(zhǔn)不落地、流程靠人盯、執(zhí)行靠情緒,最終無法復(fù)制,更無法協(xié)同。

　　標(biāo)準(zhǔn)化:構(gòu)建復(fù)制語言

　　標(biāo)準(zhǔn)化,是總部對(duì)“做對(duì)一件事”方法的沉淀與固化。它不只是一本操作手冊(cè),而是一整套可培訓(xùn)、可考核、可糾偏的操作體系。

　　以百果園為例,在逸馬戰(zhàn)略陪跑中,幫助其聚焦“水果零售主航道”,建立水果品類聚焦戰(zhàn)略,優(yōu)化總部與門店間的業(yè)務(wù)流程,推動(dòng)其在商品管理、顧客服務(wù)、組織運(yùn)營等方面逐步標(biāo)準(zhǔn)化。例如,協(xié)助其提出“好吃是檢驗(yàn)水果的第一標(biāo)準(zhǔn)”的產(chǎn)品理念,并在2007年率先探索顧客可退貨服務(wù),最終打造出業(yè)內(nèi)標(biāo)志性的“三無退貨”制度。這些標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)為后續(xù)復(fù)制擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)根基。

　　逸馬陪跑中提出“流程標(biāo)準(zhǔn)化+角色訓(xùn)練化+動(dòng)作模型化”的設(shè)計(jì)原則,使標(biāo)準(zhǔn)化不僅能教,還能訓(xùn),更能評(píng)。

　　數(shù)智化:支撐多店協(xié)同

　　標(biāo)準(zhǔn)化是“理”,數(shù)智化是“器”。如果沒有數(shù)字工具作為承載,標(biāo)準(zhǔn)就只能寫在紙上、掛在墻上,執(zhí)行難、反饋慢、管理重。

　　在與鍋圈合作中,逸馬協(xié)助其搭建營運(yùn)支持體系,推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)制度沉淀,并梳理智能補(bǔ)貨、巡店數(shù)據(jù)反饋等流程的數(shù)智化方向,實(shí)現(xiàn)以下運(yùn)營協(xié)同:

　　門店數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳總部,系統(tǒng)自動(dòng)分析異常(如客流突降、退貨高于警戒值);

　　系統(tǒng)向督導(dǎo)/區(qū)域經(jīng)理推送干預(yù)建議,支持其遠(yuǎn)程診斷或駐點(diǎn)支援;

　　后臺(tái)根據(jù)品類銷售趨勢自動(dòng)優(yōu)化訂貨模型,減少門店損耗與人工判斷成本。

　　這套機(jī)制讓總部從“人盯人”升級(jí)為“系統(tǒng)盯系統(tǒng)”,從“事后補(bǔ)救”轉(zhuǎn)向“過程干預(yù)”。加盟商也更愿意相信總部,因?yàn)橐磺袠?biāo)準(zhǔn)與支持都是“有據(jù)可查,有人可問,有系統(tǒng)可依”。

　　在華住、7-Eleven等企業(yè)的實(shí)踐中,也早已通過“中央大腦系統(tǒng)”“區(qū)域顧問制度”等方式,實(shí)現(xiàn)了“總部不控人,卻能控系統(tǒng)”的高效協(xié)同。

　　標(biāo)準(zhǔn)化是復(fù)制的語言,數(shù)智化是協(xié)同的操作系統(tǒng)。兩者結(jié)合,構(gòu)成總部能力的“術(shù)”與“器”,讓連鎖擴(kuò)張真正做到“既連又鎖、既放且控”。

　　05.文化復(fù)制才是終極形態(tài)直營與特許的“神似”融合

　　在連鎖經(jīng)營領(lǐng)域,有一句廣為流傳的隱性共識(shí):“標(biāo)準(zhǔn)可以輸出,文化才難以復(fù)制。”

　　我們可以通過手冊(cè)、系統(tǒng)、流程、培訓(xùn),把直營門店的經(jīng)營方法輸出給加盟商。但如果加盟商的思維方式、價(jià)值判斷、行為習(xí)慣與總部存在根本差異,那么哪怕制度執(zhí)行得再到位,品牌也無法實(shí)現(xiàn)真正意義上的統(tǒng)一。

　　形似,易得;神似,難求。

　　直營與特許的協(xié)同之道,走到最后拼的不是系統(tǒng),而是文化。

　　真正強(qiáng)大的總部,既不是靠人盯人,也不是靠罰則和通報(bào),而是靠組織成員自覺地“想同、認(rèn)同、共同行動(dòng)”。而這種自覺,必須由文化來托底。

　　▍文化,即共識(shí)語言,是品牌能否統(tǒng)一的根本

　　很多連鎖企業(yè)在開店初期,極度依賴創(chuàng)始人親自傳承企業(yè)文化,親自帶團(tuán)隊(duì)、帶加盟商。但當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大、人員跨區(qū)域擴(kuò)張,光靠“言傳身教”已不足以構(gòu)建信仰共同體。這時(shí),文化必須具備“制度化表達(dá)”的能力。

　　百果園提出“做可信中國人”的文化口號(hào),并長期踐行“三無退貨”制度,讓加盟商不僅接受標(biāo)準(zhǔn),更愿意傳播品牌;鍋圈在飛速擴(kuò)張階段,通過企業(yè)大學(xué)強(qiáng)化內(nèi)部文化培訓(xùn),將“在家吃飯第一品牌”理念轉(zhuǎn)化為員工與加盟商的日常語言與行為習(xí)慣。這些都不僅是流程推動(dòng),更是文化驅(qū)動(dòng)。

　　▍價(jià)值觀,是直營與特許的最高協(xié)同點(diǎn)

　　直營靠制度管控,特許靠系統(tǒng)輸出,而最終的“穩(wěn)態(tài)復(fù)制”,依賴于價(jià)值觀的認(rèn)同。

　　逸馬在長期陪跑過程中發(fā)現(xiàn),真正走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)的連鎖企業(yè),往往并不是靠高壓制度或純技術(shù)系統(tǒng)贏得加盟商,而是靠“文化認(rèn)同+價(jià)值觀共鳴”形成強(qiáng)連接。總部輸出的不只是標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)和考核表,更是一種信仰:我們?cè)谝黄?是為了做一件值得相信、值得堅(jiān)持的事。

　　這正是逸馬所倡導(dǎo)的價(jià)值觀體系落點(diǎn):

　　善良,愿為別人成功先付出,形成利他型組織文化;

　　正直,面對(duì)加盟商問題不推諉、不回避,以結(jié)果為導(dǎo)向解決問題;

　　開放,鼓勵(lì)總部與加盟商雙向反饋、共創(chuàng)共贏;

　　創(chuàng)新,不斷升級(jí)系統(tǒng)與機(jī)制,幫助加盟商持續(xù)成長。

　　文化不是口號(hào),而是所有行為的起點(diǎn);不是墻上的標(biāo)語,而是執(zhí)行時(shí)的默契。

　　所以,文化復(fù)制是協(xié)同的最高境界。當(dāng)一家企業(yè)能讓直營店與加盟店不僅“做一樣的事”,更“以同樣的方式理解這件事”,就真正邁入了萬店之道的正循環(huán)。

　　06.從“連而不鎖”到“連而有鎖”協(xié)同的終極價(jià)值

　　連鎖的本質(zhì),是將無數(shù)個(gè)個(gè)體門店連接為統(tǒng)一品牌;但真正的挑戰(zhàn),不是“連”得快,而是“鎖”得牢。

　　很多品牌前期依靠招商沖量迅速擴(kuò)張,但因?yàn)榭偛肯到y(tǒng)跟不上、支持體系不完善,最終導(dǎo)致“連而不鎖”:門店形象參差、服務(wù)水平不一、價(jià)格體系混亂,加盟商各自為政、總部疲于奔命,品牌淪為“松散聯(lián)盟”。

　　而“連而有鎖”,意味著總部能夠有效對(duì)加盟體系進(jìn)行賦能、協(xié)同與治理,讓所有門店圍繞統(tǒng)一價(jià)值體系、高度標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、自主經(jīng)營意愿實(shí)現(xiàn)有序共生。

　　▍協(xié)同的“鎖力”來自哪?

　　來自清晰的戰(zhàn)略錨定�？偛勘仨氂星逦�的發(fā)展方向與邊界,知道品牌不做什么、放棄什么,才能統(tǒng)一市場認(rèn)知、聚焦組織資源。百果園專注“水果”主航道,拒絕盲目擴(kuò)類,即是此例。

　　來自制度化的復(fù)制機(jī)制。從直營打樣到特許復(fù)制,從手冊(cè)規(guī)范到訓(xùn)練評(píng)估,再到系統(tǒng)化跟蹤,真正讓加盟商“按圖施工、照方抓藥”,是鎖定質(zhì)量的基本盤。

　　來自組織的責(zé)任機(jī)制。從簽約開始就建立“扶商—養(yǎng)商—共生”的陪跑邏輯,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、對(duì)人負(fù)責(zé),讓加盟商信任組織、信任品牌。

　　來自信仰的文化牽引。當(dāng)加盟商內(nèi)化品牌價(jià)值觀,不只是“為了賺錢”而加盟,而是“愿意成為這家品牌的一部分”,協(xié)同的自驅(qū)性才真正形成。

　　▍協(xié)同的終極,不是控人,是控心

　　控人靠人盯人,控心靠組織力。 真正優(yōu)秀的連鎖總部,不是“上面管、下面盯”,而是通過系統(tǒng)、文化、責(zé)任機(jī)制,讓加盟商“自動(dòng)自發(fā)”地行動(dòng)在正軌上。

　　7-Eleven數(shù)十年穩(wěn)定發(fā)展的底層邏輯,不是技術(shù)多先進(jìn)、流程多精細(xì),而是讓加盟商成為“半個(gè)主人”;鍋圈實(shí)現(xiàn)萬店復(fù)制,也不是靠壓榨與規(guī)訓(xùn),而是靠共識(shí)、共管、共贏的組織氛圍。

　　協(xié)同不是管控,是成就;不是壓制加盟商個(gè)性,而是釋放個(gè)體潛能,協(xié)作達(dá)成品牌共同目標(biāo)。

　　這才是直營與特許走向協(xié)同的終極價(jià)值:總部不僅成為加盟商的供給中心,更是其價(jià)值平臺(tái)與精神歸屬。

　　07.協(xié)同不只是方法,更是一種信仰

　　直營與特許,看似兩條路徑,其實(shí)是一體兩面。直營打磨模型,特許復(fù)制規(guī)模;直營體現(xiàn)掌控力,特許考驗(yàn)系統(tǒng)力。唯有總部具備共贏意識(shí)、系統(tǒng)能力與價(jià)值觀引領(lǐng),才能將兩者協(xié)同融合,步入良性增長的飛輪。

　　正如馬瑞光博士所言:“連鎖經(jīng)營,不是開店術(shù),而是組織力。”

　　▍協(xié)同,是對(duì)“組織力”的終極追問

　　協(xié)同,是從“我做得好”到“我能教會(huì)別人做得好”的躍遷;是從“授權(quán)即放手”到“共創(chuàng)共擔(dān)”的責(zé)任切換;是從“我品牌你執(zhí)行”到“我們一起成就彼此”的信仰鏈接。

　　在實(shí)際經(jīng)營中,直營和特許常常被誤解為相互替代的結(jié)構(gòu)選擇,但真正成熟的連鎖企業(yè)早已超越這種“模式之爭”,把兩者作為系統(tǒng)的一體兩面,在“自我驗(yàn)證”與“他人成功”之間構(gòu)建起統(tǒng)一的戰(zhàn)略閉環(huán)、文化體系和價(jià)值機(jī)制。

　　協(xié)同的基礎(chǔ),是系統(tǒng)能力;協(xié)同的保障,是文化共識(shí);協(xié)同的終極,是不控人,而能控心。

　　這正是7-Eleven、華住、百果園、鍋圈等標(biāo)桿企業(yè),能夠?qū)崿F(xiàn)“既連又鎖”“既放且控”的根本原因。不是制度有多嚴(yán)苛,而是總部有能力、有責(zé)任、有文化,去贏得加盟商、投資人、員工的信任與共同奮斗。

　　當(dāng)一個(gè)品牌能讓所有合作伙伴“自動(dòng)自發(fā)”地圍繞共同目標(biāo)協(xié)同動(dòng)作,它就不再是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)問題,而是一種信仰驅(qū)動(dòng)的問題。

　　▍協(xié)同,是信仰體系的落地邏輯

　　在逸馬“壹號(hào)戰(zhàn)略陪跑”體系中,我們將協(xié)同定義為一套信仰可傳、責(zé)任可控、能力可復(fù)制、系統(tǒng)可放大的增長系統(tǒng)。

　　我們深知,真正能跑向“千店百億、萬店千億”的企業(yè),一定是那些善于協(xié)同、愿意共贏、堅(jiān)持長期主義的品牌。不是招得快,而是扶得穩(wěn)、養(yǎng)得久;不是一哄而上,而是一群人長期為一件事打磨一個(gè)系統(tǒng)。

　　因此,我們拒絕短視交易,拒絕只講增長不講責(zé)任的“連鎖泡沫”;我們選擇那些真心想做好品牌的伙伴,基于“善良、正直、開放、創(chuàng)新”的價(jià)值觀,圍繞戰(zhàn)略、品牌、組織、數(shù)智、資本等十大資源系統(tǒng),進(jìn)行長期陪跑賦能,助其構(gòu)建全域連鎖能力,實(shí)現(xiàn)從一店可控到萬店共贏的躍升。

　　協(xié)同不是戰(zhàn)術(shù),而是戰(zhàn)略;不是選擇,而是使命;不是部門之間的配合,而是整個(gè)平臺(tái)的自驅(qū)。

　　我們陪伴的每一個(gè)品牌,最終都要成為一個(gè)“信仰型組織”:既有機(jī)制執(zhí)行力,也有文化凝聚力;既能連出萬店,也能鎖住人心。

　　寫在最后

　　協(xié)同之道,不在于直營還是特許,而在于是否真負(fù)責(zé)、真共贏。

　　真正強(qiáng)大的品牌,不止是連出萬店,更要萬心歸一。

　　萬店的數(shù)量,是外顯的指標(biāo);萬心的歸一,才是真正的力量。

　　當(dāng)一家企業(yè),能夠把共贏理念融入制度設(shè)計(jì),把價(jià)值觀嵌入復(fù)制邏輯,把品牌文化轉(zhuǎn)化為經(jīng)營日常,那么它的每一位加盟商、每一位店長、每一個(gè)員工,都是這套信仰系統(tǒng)的一部分。

　　他們不是被制度推動(dòng),而是被愿景召喚;不是靠檢查上報(bào),而是靠信念協(xié)同。

　　愿更多連鎖企業(yè),不再困于模式之爭,而是邁向協(xié)同之道:從一店走向萬店,從個(gè)體奮斗走向組織共贏。

　　這,才是“直營×特許”走向萬店的終極法則。告別招商這個(gè)“害人精”,“不占別人便宜”的連鎖才是真連鎖,不占別人便宜的連鎖總部才是品牌總部,才是萬店連鎖品牌的大道!

　　直營和加盟是一回事,都是自己的合伙人、都是自己人,當(dāng)我們這樣思考,并如此構(gòu)建連鎖系統(tǒng),萬店連鎖很快會(huì)到來,偉大的連鎖領(lǐng)袖品牌將就此誕生!

　　逸馬壹號(hào)戰(zhàn)略陪跑,期待與更多志同道合者,一起走在協(xié)同之道上。

　　“不占別人便宜”實(shí)際上就是我們常講的“善良”,正如陽明先生所言:“去私欲,存天理。”天理即良知,我心光明,我本善良,何故有那么多人和企業(yè)喜歡占別人便宜?當(dāng)然是私欲遮蔽的結(jié)果,“去私欲”需要人們一生持續(xù)不斷的修行,難,也不難。難在“成圣賢者了了”,不難在“人人皆可成為圣賢”。

　　若能達(dá)到“以善為本,道法自然”,自然可以“連贏天下,鎖定未來”!還會(huì)有什么“害人精”,滿大街都是“不占別人便宜”的萬店真連鎖。

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