從生鮮新零售分析中可以看到，疫情對(duì)零售的影響是有差別的。原本生鮮市場(chǎng)的消費(fèi)者，在線上消費(fèi)是屬于低頻的，平時(shí)如果零售商要提高消費(fèi)頻次，就要付出高昂的銷售成本，但由于疫情發(fā)生，新零售商很快就實(shí)現(xiàn)了客戶從低頻消費(fèi)到高頻消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。所以，在疫情的影響下，零售的供需兩端已然發(fā)生了重大改變。
雖然，線上不會(huì)完全取代線下，但是線上化過(guò)程往往不可逆。因?yàn)橹灰M(fèi)者體驗(yàn)過(guò)，享受到線上安全方便快捷的好處，就有可能在特定時(shí)機(jī)下重新使用線上產(chǎn)品。
要想抓住新零售未來(lái)的機(jī)會(huì)，必定要順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化、私域化和一體化這三個(gè)趨勢(shì)。但僅抓住機(jī)會(huì)還不夠，因?yàn)樵谂荞R圈地階段，大家都可蜂擁而上，但在成熟期，先天不足的零售企業(yè)必然會(huì)被淘汰。在疫情防控中發(fā)揮重要作用的新零售商們，更多靠的是“臺(tái)下十年功”。機(jī)會(huì)只留給有準(zhǔn)備的公司，只有具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，才能在大考之中脫穎而出。
2016年，馬云把新零售帶入大眾視野以后，它就一直在質(zhì)疑中前行。新零售是什么？簡(jiǎn)單的說(shuō)線上線下融合。對(duì)此，不同的平臺(tái)有不同的稱呼，比如京東提出了“無(wú)界零售” ，蘇寧和騰訊提出了“智慧零售”。
透過(guò)“新零售”的光鮮外衣，它的本質(zhì)是零售關(guān)系核心從貨轉(zhuǎn)移到了人。更通俗的表述是，在普通線上零售滿足了消費(fèi)者基本的購(gòu)物需求之后，消費(fèi)者想要更好的消費(fèi)體驗(yàn)、有了更多的消費(fèi)需求。
新零售可以說(shuō)是打著電商的旗號(hào)，搶著商超的生意，意在短時(shí)間內(nèi)迅速跑出銷量還要以生鮮百貨為主。但是這樣一來(lái)，也意味著它要同時(shí)承擔(dān)線上訂單的物流成本和線下的門店成本。也正因如此，要維持新零售運(yùn)轉(zhuǎn)，要么持續(xù)燒錢，要么有足夠高的客單價(jià)對(duì)應(yīng)更高的成本。然而，正當(dāng)新零售的發(fā)展陷入瓶頸期，一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠肺炎疫情打破了僵局，每日優(yōu)鮮、京東到家、叮咚買菜、盒馬鮮生等多個(gè)新零售平臺(tái)紛紛在這次抗擊新冠肺炎疫情中顯示出新零售獨(dú)有的價(jià)值。
疫情中新零售商們各顯神通
疫情把多個(gè)新零售平臺(tái)集體推到了保障民生的重要位置，擁有線上場(chǎng)景能力的生鮮平臺(tái)迎來(lái)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，其供應(yīng)鏈能力也受到前所未有考驗(yàn)。
根據(jù)官方披露，每日優(yōu)鮮目前的日均蔬菜供應(yīng)量已經(jīng)提升到1500噸至2000噸，遠(yuǎn)超過(guò)歷史峰值；在庫(kù)存周轉(zhuǎn)1.5天的情況下能保證100%日清，且售罄率高達(dá)90%。
當(dāng)然，作為新零售的標(biāo)桿，盒馬鮮生也不甘示弱，疫情防控期間網(wǎng)上訂單數(shù)量相較去年同期激增220%。而作為去年前置倉(cāng)模式的新零售黑馬，叮咚買菜也繼續(xù)其黑馬態(tài)勢(shì)。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，叮咚買菜近期整體訂單量約增長(zhǎng)80%，客單價(jià)增加約70%；每日新增用戶多達(dá)4萬(wàn)人，其中自然增長(zhǎng)的占比達(dá)到70%以上。
目前的生鮮新零售可以分為幾種不同的模式：一類是第三方平臺(tái)模式，幫助超市做到家配送，比較有代表性的就是京東到家、多點(diǎn)等。一類是自有供應(yīng)鏈和配送體系的，這其中又分為兩類：一類是有門店的，如盒馬鮮生、物美、永輝等；另一種是設(shè)有前置倉(cāng)，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜。
平臺(tái)模式：考驗(yàn)線下渠道的供給能力
平臺(tái)模式是為線下傳統(tǒng)商超、門店做配送到家的增量而存在的。在此次疫情中，他們的訂單量取決于線下渠道的供給能力，而同行之間的競(jìng)爭(zhēng)力在于配送服務(wù)。
對(duì)于家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛瑏?lái)講，成熟的供應(yīng)鏈體系保證了其貨源的供應(yīng)量。以家樂(lè)福為例，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)25年來(lái)，已經(jīng)覆蓋全國(guó)50多個(gè)城市，擁有200多家大型綜合超市，6大倉(cāng)儲(chǔ)中心。其供應(yīng)鏈在零售行業(yè)具有很大優(yōu)勢(shì)。背靠這樣的市場(chǎng)資源，與之合作的京東到家只需在配送端進(jìn)行優(yōu)化即可。
門店新零售模式：供應(yīng)鏈采集+區(qū)域調(diào)度的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)
盒馬鮮生不僅是新零售的標(biāo)桿，更是到家+到店模式的領(lǐng)軍者。繼盒馬以后，幾乎所有的新零售模式與傳統(tǒng)商超，都已經(jīng)通過(guò)擁抱互聯(lián)網(wǎng)來(lái)增加單店經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這些區(qū)域特色顯著的渠道商，在疫情中所具有的供應(yīng)鏈集采和跨區(qū)調(diào)度優(yōu)勢(shì)，是其他小店不具備的。
比如，為控制疫情，一些地區(qū)采取了封村封路的措施，這也使大量蔬菜有滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。了解這一信息之后，盒馬迅速采取行動(dòng)，聯(lián)合各地政府、區(qū)域合作伙伴，發(fā)起了愛(ài)心助農(nóng)行動(dòng)。據(jù)商道創(chuàng)投網(wǎng)測(cè)算到2月底，超過(guò)1800噸的農(nóng)產(chǎn)品陸續(xù)上架各地的盒馬鮮生門店。業(yè)內(nèi)人士表示，由于訂單增長(zhǎng)迅猛，疫情防控期間新零售企業(yè)的訂單量相當(dāng)于“雙11”。
前置倉(cāng)模式：各出奇招
疫情防控期間為了防止農(nóng)產(chǎn)品滯銷，每日優(yōu)鮮依靠高效的組織執(zhí)行能力，迅速啟動(dòng)了全國(guó)三百個(gè)買手，與產(chǎn)地深度合作，協(xié)調(diào)物流和人力，包括出更高的成本雇傭工人進(jìn)行蔬菜的采摘和加工，以及依靠當(dāng)?shù)卣闹С纸鉀Q干線物流等問(wèn)題。
通過(guò)多年的摸索，每日優(yōu)鮮的打法清晰：通過(guò)全品類擴(kuò)張，增加精選SKU（商品種類）的方式來(lái)提高客單價(jià)，用高頻低毛利商品，帶動(dòng)低頻高毛利商品，來(lái)保障合理毛利率，筑建護(hù)城河。顯然，在疫情期間，一些消費(fèi)者將平時(shí)在線下商超購(gòu)買低頻高毛利商品的需求轉(zhuǎn)移到了線上，所以每日優(yōu)鮮的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也與它的全而精的SKU息息相關(guān)。
而同樣是前置倉(cāng)模式的美團(tuán)買菜，則是通過(guò)減少SKU、維持價(jià)格來(lái)保證供給能力。美團(tuán)買菜只聚焦新鮮蔬菜、肉禽蛋、米面糧油、水產(chǎn)海鮮等10大品類。大量減少的SKU降低供應(yīng)鏈管理的壓力，不僅可以將這部分成本用于擴(kuò)大供應(yīng)量，還可以提高對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，使得菜的價(jià)格更加便宜。當(dāng)然，美團(tuán)買菜仍需通過(guò)補(bǔ)貼來(lái)獲客引流，培養(yǎng)用戶習(xí)慣。顯然，這次疫情提供了一個(gè)很好的契機(jī)。
新零售配送能力迎大考
為了進(jìn)一步優(yōu)化用戶體驗(yàn)，美團(tuán)買菜、每日優(yōu)鮮等多個(gè)平臺(tái)推出了“無(wú)接觸”配送服務(wù)，美團(tuán)買菜甚至開(kāi)始在北京地區(qū)某試點(diǎn)實(shí)驗(yàn)“無(wú)人車配送”。雖然各平臺(tái)都想在配送端給予消費(fèi)者更好的體驗(yàn)，但是在配送能力上也遭遇到了考驗(yàn)。
每日優(yōu)鮮APP內(nèi)公告顯示，履約時(shí)效從之前的30分鐘達(dá)改為2小時(shí)達(dá)，依舊免配送費(fèi)；一向主打30分鐘配送到家的盒馬，在春節(jié)期間不僅實(shí)行預(yù)約制，還收取一定的配送費(fèi)。
而之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，是因?yàn)樵谝咔榉揽仄陂g，消費(fèi)者宅在家里，線上買菜成了一種剛性需求，這使得“送貨到家”業(yè)務(wù)獲得前所未有的爆發(fā)式增長(zhǎng)，加上配送人員短期內(nèi)無(wú)法得到補(bǔ)充，造成運(yùn)力短缺。如此一來(lái)，將到家業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)布局的生鮮新零售生意火爆，而仍采用預(yù)售與特賣方式的社區(qū)團(tuán)購(gòu)則處于下風(fēng)。
從以上的生鮮新零售分析中可以看到，疫情對(duì)零售的影響是有差別的。原本生鮮市場(chǎng)的消費(fèi)者，在線上消費(fèi)是屬于低頻的，平時(shí)如果零售商要提高消費(fèi)頻次，就要付出高昂的銷售成本，但由于疫情發(fā)生，新零售商很快就實(shí)現(xiàn)了客戶從低頻消費(fèi)到高頻消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。所以，在疫情的影響下，零售的供需兩端已然發(fā)生了重大改變。
疫情下的零售新趨勢(shì)
每當(dāng)零售發(fā)生重大改變并且對(duì)未來(lái)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響時(shí)，新的趨勢(shì)就會(huì)出現(xiàn)。
從歷史經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，2003年“非典”產(chǎn)生了短暫的供需失衡。而這種供需不平衡使得馬云和劉強(qiáng)東看到了線上零售的大趨勢(shì)，因此成就了淘寶和京東。
所以，要先分析疫情影響下，消費(fèi)者需求與受影響的時(shí)長(zhǎng)，才能判斷接下來(lái)零售的新趨勢(shì)。
疫情下零售供需端的影響與變化
從需求端來(lái)看。在新冠肺炎疫情影響下，消費(fèi)者減少外出頻次。據(jù)國(guó)家交通運(yùn)輸部公布的數(shù)據(jù)顯示，2020年春運(yùn)假期整體出行人數(shù)較去年大幅度減少，尤其是十天假期間，全國(guó)出行人數(shù)同比減少超過(guò)七成。但消費(fèi)的需求并未消失，只是被暫時(shí)壓抑住。
從供給端來(lái)看，之前大部分線下企業(yè)并沒(méi)有線上化的意識(shí)，當(dāng)遭遇突發(fā)疫情時(shí)，以往基于線下地理因素而聚集流量的零售模式直接失效了，導(dǎo)致供給迅速下降，供需平衡被打破。為了滿足大眾線上消費(fèi)的需求，線下零售線上化。雖然，線上不會(huì)完全取代線下，但是線上化過(guò)程往往不可逆。因?yàn)橹灰M(fèi)者體驗(yàn)過(guò)，享受到線上安全方便快捷的好處，就有可能在特定時(shí)機(jī)下重新使用線上產(chǎn)品，比如雨雪天、流感季等等。
今年零售業(yè)態(tài)的新趨勢(shì)
零售業(yè)態(tài)是指零售企業(yè)為滿足不同的消費(fèi)需求進(jìn)行相應(yīng)的要素組合而形成的不同經(jīng)營(yíng)形態(tài)。所以，當(dāng)消費(fèi)者的需求發(fā)生了重大改變時(shí)，零售業(yè)態(tài)也會(huì)隨之發(fā)生改變。
零售業(yè)態(tài)的改變，是以新的經(jīng)營(yíng)方式、技術(shù)、手段來(lái)取代傳統(tǒng)零售的做法。業(yè)態(tài)千變?nèi)f化，但零售的本質(zhì)依舊沒(méi)有改變，就是為消費(fèi)者提供極致的消費(fèi)體驗(yàn)。對(duì)零售企業(yè)而言，則是創(chuàng)造極致的商業(yè)效率。疫情促使顧客選擇不同于以往的購(gòu)物方式，這也意味著，零售商要為之提供新的購(gòu)物體驗(yàn)的整體組合。通過(guò)對(duì)在疫情中零售模式案例的研究推測(cè)，今年零售業(yè)態(tài)將呈現(xiàn)三個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，即互聯(lián)網(wǎng)化、私域化和一體化。
第一，線下零售互聯(lián)網(wǎng)化趨勢(shì)。其中，又可分為兩類：一類是銷售渠道互聯(lián)網(wǎng)化。根據(jù)上文分析，此次疫情對(duì)大眾心理和行為造成的影響仍會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。因此，線下商戶無(wú)論是餐飲、服裝，還是百貨，都會(huì)鋪設(shè)線上銷售渠道。但并非鋪設(shè)線上渠道就結(jié)束了，還需要重組流程、重構(gòu)商業(yè)要素重構(gòu)和搭建新體驗(yàn)和服務(wù)。
舉例來(lái)講，同樣是奶茶店，在部分門店關(guān)店的情況下，疫情對(duì)喜茶的銷售影響卻不大。據(jù)了解，喜茶的用戶有82.31%選擇了在線上小程序下單。據(jù)喜茶披露數(shù)據(jù)顯示，到2019年12月31日，喜茶小程序用戶就有2150萬(wàn)，當(dāng)年新增1582萬(wàn)人。目前喜茶有390家門店，其中2019年新增220家店門。也就是說(shuō)，喜茶在大力開(kāi)設(shè)線下門店的同時(shí)，也在鋪設(shè)線上銷售渠道。
還有一個(gè)案例是“涼皮先生”，該店主要服務(wù)對(duì)像是白領(lǐng)和學(xué)生，在此次疫情中所受的影響也不大。究其原因，就在于其“大外賣，小食堂”的銷售模式，也就是以外賣為主，堂食為輔。這種模式一來(lái)可減輕門店成本，二來(lái)可提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
另一類是零售導(dǎo)購(gòu)直播化。直播工具大大降低了線下零售商戶開(kāi)展線上業(yè)務(wù)的門檻。疫情期間，也有商戶利用直播賣貨。在淘寶上，有農(nóng)戶直播草莓，一下子從滯銷變成了脫銷，店鋪每天的銷量最高能達(dá)到3.6萬(wàn)斤。在拼多多上，原本滯銷的洋蔥，經(jīng)過(guò)兩個(gè)小時(shí)的直播，就賣出了一萬(wàn)斤。
近期，銀泰百貨發(fā)起了一個(gè) “導(dǎo)購(gòu)在家直播”的項(xiàng)目，雅詩(shī)蘭黛、蘭蔻、悅木之源、科顏氏、NIKE等50多家品牌的導(dǎo)購(gòu)，直接變身主播線上賣貨。效果怎么樣？據(jù)銀泰百貨的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露，一名導(dǎo)購(gòu)直播3小時(shí)服務(wù)的消費(fèi)者人數(shù)，相當(dāng)于復(fù)工6個(gè)月服務(wù)的客流。一次直播產(chǎn)生的銷售額，相當(dāng)于在門店上了一周的班。
通過(guò)以上這些現(xiàn)象可以發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是流量還是轉(zhuǎn)化，直播都展現(xiàn)出它的爆發(fā)力。
第二，零售流量私域化趨勢(shì)。私域流量的本質(zhì)是基于真實(shí)的用戶關(guān)系，構(gòu)建一個(gè)去中心化的分布式服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為消費(fèi)者提供一對(duì)一的個(gè)性化優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在此次疫情中，有自己私域流量的線下零售企業(yè)，可在同行無(wú)法開(kāi)業(yè)的情況下，能使流量進(jìn)一步集中，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。
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