繼盒馬關(guān)閉昆山新城吾悅廣場店后，永輝的超級物種也關(guān)閉了上海五角場的門店。也就是說，在“舍命狂奔”的道路上，兩家最具代表性的新零售企業(yè)，都不約而同遭受到了嚴重挑戰(zhàn)。
不過，對于盒馬、超級物種來說，這更像是加速前的換擋，并不代表盒馬、超級物種商業(yè)模式的潰敗。實際上，雙方今年的擴張目標并未改變。
反觀另一家主打生鮮零售業(yè)態(tài)的品牌，就沒有如此幸運了！
從“嘿客”到“順豐優(yōu)選”，六年七換帥
“起了個大早，無奈卻趕了個晚集”。
早在2012年，順豐就瞄準了電商業(yè)務(wù)，上線了生鮮電商平臺“順豐優(yōu)選”。彼時，天貓還深陷轉(zhuǎn)型的劇痛之中，京東也還在物流上大肆燒錢。
正因為此，“順豐優(yōu)選”被王衛(wèi)稱之為“不能失敗的項目”！
不過，盡管期望很高，但純線上的模式并未能夠在阿里和京東的包圍下突圍。
2014年5月，受O2O風口的影響，順豐成立了“嘿客店”，即除了提供快遞服務(wù)之外還提供虛擬購物、洗衣、家電維修等業(yè)務(wù)。不過，事實證明，消費者進門店通過照片購買商品，由店員下單待貨物到了后，消費者再去門店取貨的商業(yè)模式，根本行不通。
或者說，壓根就是偽需求。
根據(jù)順豐控股的招股說明書顯示，2013年到2015年三年時間順豐商業(yè)虧損總額超過了16億元，其中大部分都是“嘿客”貢獻的。
一年后，“嘿客店”更名為“順豐家”，并入“順豐優(yōu)選”，并且加入生鮮產(chǎn)品。2016年9月，“順豐優(yōu)選”線下門店開業(yè)。至此，也就是我們?nèi)缃窨吹降捻権S優(yōu)選模樣！
但即便如此，順豐優(yōu)選也未能夠?qū)崿F(xiàn)逆襲。
在6年7次換帥后，前后學費累計超過了10億元的后，仍然無奈陷入了關(guān)店潮。先是商業(yè)板塊從上市公司架構(gòu)中剝離，后是全國范圍內(nèi)的大規(guī)模關(guān)店。據(jù)媒體報道，涉及的城市有上海、武漢、青島和西安等城市，其中上海的門店已經(jīng)全部關(guān)閉，其余城市正在清倉中。
也就是說，即便順豐優(yōu)選仍未放棄新零售這塊業(yè)務(wù)，但留有的空間已經(jīng)越來越越少了！
順豐優(yōu)選的確是門“好生意”
如果放在四年前，輿論一定會投去無數(shù)的褒獎。
為何？
因為從商業(yè)模式上說，“順豐優(yōu)選”是一門好生意。
首先，“物流+電商”的商業(yè)模式，本身就具有互補性。
無論是阿里還是京東，彼時都在花重金打造物流網(wǎng)絡(luò)。順豐以物流為基礎(chǔ)，拓展至電商領(lǐng)域便也是情理之中的事情。
要知道，當時“物流+電商”的商業(yè)模式，一度成為物流行業(yè)的標桿。
其次，“社區(qū)零售”的概念，順豐最早踐行。
2016年，外界對新零售的認識僅局限于“盒馬生鮮”。也就是說，順豐搶在了風口來臨之前，就已經(jīng)對社區(qū)零售進行了布局。
至少時間上領(lǐng)先競爭對手一年時間！
再次，定位中高端，與傳統(tǒng)便利店形成差異化。
從最開始，順豐優(yōu)選的平均客單價都在百元以上。酒類多是進口啤酒、紅酒、香檳，冷凍生鮮也都是一些深海水產(chǎn)、牛排之類的。
利潤的想象空間無限的大！
最后，社群運營、拼團運營很互聯(lián)網(wǎng)化。
根據(jù)介紹，順豐優(yōu)選的進店消費占該店總消費額的70%，另外30%的銷售額來自微信群。即靠社群運營和拼團運營。
換言之，順豐在新零售的營銷創(chuàng)新上，也樹立了新的典范。
因此，與其說新零售的賽道不好，不如說是順豐把“好好的一鍋湯熬壞了”。
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