|
一方面，如果計件定額制缺乏吸引力，或因其他原因令員工缺乏動力，導致工作量上不去，雖然可避免工資成本增加，但有規(guī)模龐大的物流基礎(chǔ)設(shè)施在那擺著構(gòu)成固定成本，卻不允許降低物流業(yè)務(wù)量。計件定額過高也不是辦法，反而增加了物流成本。事實上京東物流的出路，是在主體業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，提高物流布局的總體效率，并力圖實現(xiàn)更高的勞動生產(chǎn)率。
另一方面，如果要讓物流服務(wù)作為獨有優(yōu)勢，是不是應(yīng)該保持更高的專門素養(yǎng)和樂于維護公司根本利益的基本員工？那么現(xiàn)在的做法就有可能是背道而馳。
事實上有底薪并不等于無對應(yīng)條件。彈性工資對應(yīng)于彈性責任，固定工資對應(yīng)于固定責任。只不過前者靠自然機制調(diào)整，后者靠專門的管理。在相應(yīng)管理的配合下，完全可以用底薪對應(yīng)基本任務(wù)，用彈性薪酬對應(yīng)增量工作。隨著工作量增大，對固定成本分攤的貢獻率也在增加，因此可以采用遞增式計件定額。這種方式利用得好可能整體效果更佳。
末位淘汰制，是個好辦法嗎？
末位淘汰制曾經(jīng)在企業(yè)管理中大出風頭，但是目前卻正在被國際上一些優(yōu)秀的公司陸續(xù)放棄。
有人概括末位淘汰制的利弊，稱之為雙刃劍：理想情況下，末位淘汰制可以促使人們競相努力，不斷抬高組織的“底部”，促進團隊整體提升。問題是：這樣的理想情況并不容易出現(xiàn)。
如果沒有恰當?shù)脑u價體系和適宜的文化基礎(chǔ)，排名結(jié)果往往并沒有客觀反映人們的工作價值，反而損害整體士氣。在不同的環(huán)境背景下，末位淘汰既可能讓人們相互竟優(yōu)，也可能讓人去相互比差。若不能可靠把控，末位淘汰帶來的人員流動可能是有利的，但也可能妨礙一個良好、穩(wěn)定的工作團隊的建立。更撓頭的是它的副作用：末位淘汰機制難免損害一個團隊所必要的協(xié)作性。
就京東而言，是將這一機制用于高層。但高層管理者更應(yīng)靠激勵去工作，越是復雜的工作，靠外部逼迫的辦法效果越差。誰會是這些高層工作的主要評價者呢？實際上仍是劉強東。這很容易變成一種形式。老板只是借助這種形式將已有的看法強加給下屬。這種讓人看來“變著花樣”的做法，只會額外增加對方的抗拒性。不管對留任還是離開，都是額外制造矛盾。事實上這種情況直接表達才是最適宜的。
更關(guān)鍵的是，在京東目前高度集中管理的情況下，如果缺乏一種令人可信的客觀評價體系，對高管的末尾淘汰制將導致人們更加聽憑老板的號令，而不是面向結(jié)果獨立開展工作。除了一方面會讓一些人加速離開，而對留職人員其實會加劇“混日子”的工作狀態(tài)。這就與實行這一制度的初衷是相違背的。
末位淘汰基于強制排名，本身有一個更為隱藏的問題。它是用相對比較的方式來回避對個人評價的不準確性，試圖保持相互間的公平，但這也導致事情的關(guān)注點從個人具體工作情況轉(zhuǎn)移到了相互間的排名上，形成扭曲的導向。在京東，是會將這一問題繼續(xù)放大，還是會很好地解決這一問題呢？
被動解決問題，意味著基本管理早已需要檢視
京東新政，針對的是現(xiàn)有的問題。然而這些問題的產(chǎn)生，卻反映了其在基本管理上的缺陷。
就我們討論的這兩個問題來說。在無底薪制要解決的問題背后，是薪酬和工作義務(wù)之間等職位設(shè)置基礎(chǔ)關(guān)系的管理存在缺陷。而在高管的末尾淘汰制背后，則反映出組織成員正面的勝任力管理存在歷史欠賬，才會產(chǎn)生用末位淘汰這種反向管理的方式，來解決所謂“混日子”這種問題的需要。
事實上正面的勝任力管理是不可回避的。它們的關(guān)系是，如果沒有正面的勝任力管理作為基礎(chǔ)，那么末位淘汰制必定做不好；反過來如果正面的勝任力管理能夠跟得上，則未必再需要采用末位淘汰制。
企業(yè)運營建立在一定的組織與管理之上。許多需要我們回頭解決的問題，都應(yīng)該去檢視我們的基本管理狀態(tài)。就像許多事情，如果其中必須做的事情沒能去做，那么這些缺陷就會不斷繁衍成問題，回頭來反噬和脅迫我們。
來源：中外管理雜志 文：劉士才 責任編輯：史亞娟 共2頁 上一頁 [1] [2] 關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 京東 |
