在拼多多上市第二天晚上，黃崢開(kāi)了2小時(shí)全體員工會(huì)——這是目前為止除了年會(huì)的唯一一次。2000多名員工，進(jìn)場(chǎng)規(guī)定不帶筆、手機(jī)不能錄音，問(wèn)題寫(xiě)到紙上帶進(jìn)去。開(kāi)場(chǎng)頭幾個(gè)問(wèn)題是：“上市了會(huì)有雙休嗎？”黃崢回答：“沒(méi)有。”現(xiàn)場(chǎng)沉寂下來(lái)。
“那有期權(quán)嗎？”第二個(gè)問(wèn)題一出，現(xiàn)場(chǎng)立刻掌聲雷動(dòng)。上市當(dāng)天燈火通明至深夜的辦公室，總算有了熱鬧慶祝的氛圍。但黃崢回答很干脆：“沒(méi)有。”此時(shí)，黃崢憨笑，身體微縮，雙手緊攥話筒根。他此時(shí)平易近人，又露著不近人情的一面。
與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主流文化“開(kāi)放”不同，拼多多是一家文化較為封閉、甚至緊張的公司——不鼓勵(lì)員工對(duì)外交流、信息權(quán)限極其有限——強(qiáng)調(diào)個(gè)體需求和自由意志的互聯(lián)網(wǎng)一代，可能很難理解和接受。同時(shí)，在股價(jià)一路漲至超發(fā)行價(jià)60%的時(shí)間里，拼多多未來(lái)戰(zhàn)略的制定者黃崢，隱身于在公眾視野中。
能做到低調(diào)，也就做好了不被理解的準(zhǔn)備——不僅是員工，甚至業(yè)內(nèi)、投資人。一篇外媒寫(xiě)道：“如果你能解釋拼多多，股票價(jià)格按賬面價(jià)值計(jì)價(jià)能到同行的7倍，現(xiàn)金流到970倍，我請(qǐng)你吃飯，再給你開(kāi)一瓶香檳。”
但每個(gè)人內(nèi)心深處都會(huì)渴望被理解，選擇相信“言多必失”的常識(shí)，就選擇避開(kāi)表達(dá)的代價(jià)、放棄被理解的機(jī)會(huì)。黃崢是一個(gè)世界觀極致的人。他相信未來(lái)、世界不可知，現(xiàn)實(shí)不可測(cè)，因此要胸?zé)o大志，但又相信永恒的變化，相信可以看到局部，局部再導(dǎo)向不可知的未來(lái)，因此他極其實(shí)用主義。
對(duì)于外部世界，黃崢的實(shí)用主義體現(xiàn)在，相信理性，相信常識(shí)——事實(shí)背后、極度簡(jiǎn)單的客觀規(guī)律，即最基本的理性規(guī)律。同時(shí)，對(duì)內(nèi)，黃崢是一個(gè)追求接近真理、追求內(nèi)心平靜的人。
這是一個(gè)內(nèi)外都要求極致、甚至是偏執(zhí)的世界觀。這樣的人行事上會(huì)體現(xiàn)無(wú)數(shù)沖突：看似泰然自若、但又緊逼結(jié)果；看似平常心，但又顯得野心蓬勃；看似真誠(chéng)開(kāi)放，但又難以打開(kāi)。因此也就塑造了他人眼里割裂的黃崢——一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的、但又專(zhuān)斷、極端、過(guò)分現(xiàn)實(shí)的企業(yè)家形象。
每個(gè)人都經(jīng)歷過(guò)內(nèi)外斗爭(zhēng)，但多數(shù)人很難做到兩者統(tǒng)一。黃崢的統(tǒng)一體現(xiàn)在，目標(biāo)和幸福是兩碼事，前者是內(nèi)心所求，后者是對(duì)客觀世界的映射。"所有的不快樂(lè)都是由某種分裂或不一致造成的。意識(shí)和無(wú)意識(shí)不協(xié)調(diào)就會(huì)造成自我分裂。不能靠客觀興趣和愛(ài)的力量將自己和社會(huì)連在一起，就會(huì)造成兩者不一致。"黃崢寫(xiě)道。這同時(shí)又是黃崢理解的常識(shí)。
黃崢就處在兩端的偏執(zhí)之間，帶拼多多向前走。在一個(gè)充滿僥幸和機(jī)緣的時(shí)代，任何一個(gè)極致帶來(lái)的成功都值得被探討。
本分不過(guò)是最大的實(shí)用主義
在拼多多B輪融資前后，DST創(chuàng)始人Yuri、晨興資本創(chuàng)始人劉芹都先后跟黃崢聊過(guò)。此時(shí)拼好貨剛和拼多多合并，看起來(lái)從消費(fèi)升級(jí)變成了消費(fèi)降級(jí)，而背后的原理黃崢沒(méi)有多說(shuō)，也沒(méi)有提供更多的數(shù)據(jù)。
對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，錯(cuò)過(guò)拼多多或許是遺憾，對(duì)于黃崢而言，這或許是一場(chǎng)不必要的說(shuō)服——只要業(yè)績(jī)能持續(xù)漲，解釋就是多余，包括對(duì)媒體，除非涉及監(jiān)管的底線。
如同黃崢?biāo)f(shuō)，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)決策看可看作投資決策，要去分辨用時(shí)間和錢(qián)換來(lái)的東西哪些是資產(chǎn)（asset）哪些是費(fèi)用（cost）——隨著時(shí)間流逝、對(duì)加深生意的護(hù)城河有利的往往是“資產(chǎn)”，時(shí)間越久對(duì)自己越不利的可以看成是費(fèi)用。
這主要體現(xiàn)在其實(shí)用主義管理方法上。
比如，拼多多期權(quán)上市將面臨三到五年的期權(quán)解禁期。2019年年初，當(dāng)幾乎同一時(shí)間上市的小米、美團(tuán)期權(quán)解禁時(shí)，拼多多員工的套現(xiàn)路才剛剛開(kāi)始。這難免在內(nèi)外引起爭(zhēng)議。黃崢對(duì)內(nèi)將其解釋為，拼多多三年超京東、十年戰(zhàn)阿里，第一階段征程還沒(méi)走完。
但同時(shí)這也避免了期權(quán)解禁的問(wèn)題——骨干流失、信息泄露，以及更少的期權(quán)池。
在互聯(lián)網(wǎng)盛傳“戰(zhàn)略”“打法”的今天，這家公司從下往上看不到這兩者——每個(gè)員工能接觸到的內(nèi)部信息權(quán)限有限。因?yàn)椋?ldquo;信任”往往是一個(gè)實(shí)用主義者的難題。當(dāng)下得力和長(zhǎng)期放權(quán)之間有著巨大的鴻溝。需要用結(jié)果，而非僅僅時(shí)間去填。
一個(gè)典型例子是，執(zhí)行戰(zhàn)略，高管主動(dòng)請(qǐng)命，他會(huì)給很大的資源空間，但代價(jià)就是go big or go home。
因此拼多多成立至今，構(gòu)建出了一個(gè)相對(duì)密封的架構(gòu)。拼多多高層穩(wěn)固。黃崢身邊都是他最親近的戰(zhàn)友，從2011年開(kāi)始一起創(chuàng)業(yè)。
拼多多業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人Dora就是其中之一。她是一位強(qiáng)執(zhí)行力的女性領(lǐng)導(dǎo)人，與黃崢的高戰(zhàn)略性完美互補(bǔ)。黃崢負(fù)責(zé)GR、PR、HR、IR和戰(zhàn)投，Dora向其匯報(bào)產(chǎn)品，其下分管拼多多技術(shù)、B端C端產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、招商、行政等超過(guò)六位高管。
拼多多中層項(xiàng)目組多實(shí)現(xiàn)輪崗制度——避免抱團(tuán)，也避免更多的信息沉淀。任何一個(gè)破壞其密封性的人，都可能受到懲罰——重則開(kāi)除，輕則失去了信任基礎(chǔ)。
多數(shù)頂層架構(gòu)式、占大股的創(chuàng)始人，都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)事無(wú)巨細(xì)，甚至親手上陣自己熟悉的業(yè)務(wù)。而黃崢的信任更加極致，他不碰任何執(zhí)行。
事實(shí)上，這是一家黃崢說(shuō)了算的公司——其是拼多多最大股東，占股46.8%。他有足夠的權(quán)利來(lái)制定他想要的信任漏斗——如果保證戰(zhàn)略意志100%地傳達(dá)到基層，唯有砍掉多余層級(jí)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，減少信息耗損——對(duì)于不可測(cè)的現(xiàn)實(shí)，“人”是一個(gè)極其復(fù)雜的變量。
這樣的管理風(fēng)格延續(xù)至今，一是因?yàn)橄嘈劈S崢都沒(méi)有錯(cuò)過(guò)，二是基于常識(shí)的邏輯，黃崢的戰(zhàn)略都極其平白易懂好執(zhí)行。
但這在強(qiáng)調(diào)使命、強(qiáng)調(diào)開(kāi)放、強(qiáng)調(diào)歸屬感的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里也是罕見(jiàn)的。你很難想象一個(gè)創(chuàng)始人，畢業(yè)就在以開(kāi)放文化著稱(chēng)的Google耳濡目染，會(huì)帶來(lái)相對(duì)緊張的公司氛圍。
事實(shí)上，拼多多有著很明確的公司文化——誠(chéng)信，本分，說(shuō)到做到，拿結(jié)果說(shuō)話。非常簡(jiǎn)單明了——他眼里商業(yè)和公司的運(yùn)行基礎(chǔ)。
提得最多的“本分”是一個(gè)容易被誤解的詞，不是樸實(shí)善良，謹(jǐn)慎守己。本分不過(guò)是最大的實(shí)用主義——各司其職。與其說(shuō)是基因論，不如說(shuō)是一種對(duì)人的要求：你是什么人，在什么位置上，就該做什么樣的事——對(duì)人和公司都是如此。
員工的眼里應(yīng)該只有目標(biāo)，也應(yīng)考慮此時(shí)拼多多最應(yīng)該做什么。而人的欲望和情緒紛繁復(fù)雜，可以用遠(yuǎn)高出行業(yè)平均水平的薪酬來(lái)解決—— 這也是對(duì)人性需求理解的常識(shí)。并且，就業(yè)雙邊市場(chǎng)，留下來(lái)的都是接受的人，也是最適合的人。
黃崢曾說(shuō)，CEO首先要找到一條雪程很長(zhǎng)的坡道，然后在雪球從雪道上滾下來(lái)時(shí)，看雪道上有沒(méi)有大的障礙物，如果有就把它挪開(kāi)。雪球滾起來(lái)的時(shí)候，盡量少地干預(yù)雪球本身。
拼多多管理上的極端，是黃崢性格和思考方式的集中體現(xiàn)——他希望整個(gè)公司和他的基本價(jià)值觀保持高度統(tǒng)一，他想好目標(biāo)，其他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；他不碰執(zhí)行，給與充分空間；形成一家速度、執(zhí)行力和效率為上的公司。這種管理方式堅(jiān)決、高效，但對(duì)他人和自己而言，難說(shuō)留有余地。
新加坡式公司 拼多多式經(jīng)濟(jì)體
公司價(jià)值觀可以說(shuō)是創(chuàng)始人價(jià)值觀的一部分。馬云的武俠風(fēng)、馬化騰的柔和開(kāi)放、李彥宏的技術(shù)優(yōu)先、劉強(qiáng)東的接地氣，都是例子。一些是無(wú)心表露，一些是有意為之。無(wú)論如何，選擇價(jià)值觀考驗(yàn)了一個(gè)企業(yè)家的取舍，即什么是“同”什么是“異”。
感染力不是他的特長(zhǎng)，用價(jià)值觀去感染別人也不是一個(gè)實(shí)用主義者的作風(fēng)。因此黃崢定下的價(jià)值觀都非常簡(jiǎn)單樸實(shí)，并且沒(méi)有形成具有群體特征的文化。與強(qiáng)價(jià)值觀相比，沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分。
他說(shuō)，看到什么取決于怎么看問(wèn)題。黃崢是一個(gè)對(duì)自我與外部邊界認(rèn)知非常清晰的人。這樣的人會(huì)對(duì)“同”和“異”格外敏感，會(huì)形成強(qiáng)烈的認(rèn)同和堅(jiān)決的放棄，會(huì)迸發(fā)激烈的競(jìng)爭(zhēng)欲和強(qiáng)烈的無(wú)視。
黃崢曾多次在采訪中拒絕“第二個(gè)阿里”的類(lèi)比，但在多個(gè)場(chǎng)合表達(dá)過(guò)對(duì)新加坡國(guó)父李光耀的敬仰和學(xué)習(xí)，他更是請(qǐng)到了前新加坡部長(zhǎng)楊榮文作為董事會(huì)成員。
李光耀作為著名實(shí)用主義政治家，在小國(guó)寡民、落后地緣環(huán)境中實(shí)現(xiàn)了國(guó)民富裕。理解黃崢極度認(rèn)同的新加坡模式，也就理解了其帶領(lǐng)拼多多的基底。
李光耀“柔和獨(dú)裁主義”統(tǒng)治下的新加坡，是一個(gè)在經(jīng)濟(jì)和政治上都特殊的國(guó)家——既不東方、也不西方——一個(gè)人口不足200萬(wàn)、資源匱乏，連淡水都是引自鄰居的島國(guó)，也沒(méi)有共同的語(yǔ)言文化和價(jià)值觀，卻能因地制宜地在國(guó)際資本、貿(mào)易和工業(yè)上破局經(jīng)濟(jì)發(fā)展，建立開(kāi)放又專(zhuān)制的政權(quán)——美國(guó)暢銷(xiāo)書(shū)作家托馬斯?弗里德曼認(rèn)為新加坡是一個(gè)激進(jìn)的自由市場(chǎng)和保姆國(guó)家的復(fù)雜而精細(xì)的混合。
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