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然而，社區(qū)拼團看似已經走火入魔走向了同質化的競爭深淵和惡戰(zhàn)交鋒的階段，實際上，如果結合樸樸超市的前置倉模式來看，直接從最后三公里升級覆蓋到最后一公里的社區(qū)拼團，卻有更多的想象空間。
隨著社區(qū)拼團單量的增大，目前的貨物存儲解決方案多是由團長租賃地下室等或是以社區(qū)小店為臨時存貨和取貨點。但是，當用戶已經越來越接受社區(qū)拼團，當越來越多的平臺入場，這種臨時的倉儲方式并非最優(yōu)方案。這也是讓目前團長和平臺頭疼的問題所在。
而想象空間在于，相對于最后三公里的樸樸超市這樣的模式，輻射最后一公里的社區(qū)拼團，如果將樸樸超市的前置倉模式和社區(qū)拼團融合，或將發(fā)生較為明顯的化學反應。對于以倉位店的樸樸超市這樣的新零售業(yè)態(tài)，其實本身有能力賦能社區(qū)拼團的倉配。因為樸樸超市不僅是將前置倉建在了社區(qū)三公里的范圍輻射區(qū)內，而且能根據數(shù)據分析和自身供應鏈資源，選擇適合的商品由從總倉配送至前置倉。
此外，像樸樸超市這樣的業(yè)態(tài)，其在前置倉建設的同時，還自建了一支配送團隊，因此，這恰好能解決社區(qū)拼團當下的兩個難題：倉儲和配送。當然，我們并不是說樸樸超市一定要去自己做社區(qū)拼團，也不是說社區(qū)拼團一定要做重。但是，如果兩者能高效結合，或許帶來的將是社區(qū)拼團的另一種景象。
4 誰的最后三公里、一公里、500米？
從樸樸超市著重解決的最后三公里，到社區(qū)拼團扎根小區(qū)的最后一公里，再到諸如美團外賣這樣的最后500米，我們不禁要問，在新零售、新業(yè)態(tài)迭出的戰(zhàn)場的，到底是誰的最后一公里？
就樸樸超市這樣的模式而言，其實通過前置倉+純線上運營走低成本、高效率的擴張路子。加上大數(shù)據、人工智能的輔助，更科學的布點和管理前置倉，加上用戶畫像和需求預判更高效的進行SKU管理和調控，加上自建配送團隊，可以說樸樸超市這種模式本身已經跑通，不僅樸樸超市去年底就獲得了融資，就連投資女王徐新也投資了叮咚買菜，一場基于前置倉的生鮮到家、生活快消品到家的無店式新業(yè)態(tài)正在成為一種被創(chuàng)業(yè)者和資本乃至用戶看好的模式。
而就社區(qū)拼團的模式來看，其走的是產地到城市倉到小區(qū)的三級流轉模式，在保證蔬果鮮度和性價比的前提下，社區(qū)拼團的高留存、高轉化、高流量獲取也是市場和資本無法忽視的一種社交新零售業(yè)態(tài)。
甚至，我們已經看到有些社區(qū)拼團平臺開起了線下實體店，這背后，依托的除了上游供應鏈的整合能力和產地直采能力外，其實可以看做是社區(qū)拼團在探索一種倉店一體的新模式。當然，這種以倉店一體搶占最后一公里的做法，其成本必然會走高，具體效果如何，也需靜觀其變。
其實，不管是三公里還是一公里，不論是一小時達還是30分鐘送到，前置倉的核心其實并不是”倉“，而是”前置“，這種前置，一種是商品的前置，一種是人，即配送團隊的前置。而如果從這個角度看，其實，像美團外賣，其合作商家本身就是一種餐飲前置倉，而瑞幸咖啡本身也是咖啡界的樸樸超市模式。
如果非要說出誰是最后一公里的勝者，那么，這實際上考驗的是人工智能、大數(shù)據、用戶畫像、需求預測的技術流能力。也就是說，無論是樸樸超市還是社區(qū)拼團與前置倉的結合，最終最關鍵的，其實是落點在技術的比拼上。更高效備貨（而不是衍生大量存貨和損耗）的前置倉、更高效的配送流程、更兼顧的成本與效率的平衡，這一切，都需要數(shù)據，需要技術，需要基于人工智能的運營分析和運營執(zhí)行。
前置倉，越來越多的創(chuàng)業(yè)者和電商、傳統(tǒng)零售巨頭入場，無論是永輝還是京東到家沃爾瑪山姆，他們不約而同的決策，說明了前置倉電商是一個站得住腳的模式，但是，這個模式如何與線上運營、社群運營、最后一公里的配送能力、上游供應鏈的資源把控，以及人工智能+大數(shù)據的用戶畫像+需求分析預測等整合起來，實際上目前所有前置倉玩家面臨的挑戰(zhàn)。未來并未全面到來，前置倉之后也定有更新的模式去嘗試跑通。而無論是前置倉還是像盒馬鮮生的倉店一體模式，其實，模式本身是否具有優(yōu)勢的關鍵還是在于成本、效率、密度、規(guī)模、供應鏈和用戶體驗。
盡管投資女王徐新曾說過“得生鮮者得天下”，但是在市場環(huán)境驟變、資本不計成本下注、平臺非理性擴張之下，我們還能否更具體的說“得前置倉者得天下”？
來源: 微信公眾號：TOP電商 張逸 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 前置倉 |
