供應(yīng)鏈?zhǔn)侵旅鼈?/strong>
三只松鼠的發(fā)展之前可謂是順風(fēng)順?biāo)�，但越�?lái)越多產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題被消費(fèi)者投訴，使其備受爭(zhēng)議。尤其是在“奶油瓜子甜蜜素超標(biāo)”事件后，去年三只松鼠開(kāi)心果又被曝出霉菌超標(biāo)1.8倍。對(duì)于一家食品生產(chǎn)企業(yè)而言，食品安全則是底線(xiàn)。三只松鼠曾經(jīng)表示，自己只負(fù)責(zé)研發(fā)和銷(xiāo)售，生產(chǎn)完全委托代加工，以“貼牌”來(lái)打造“品牌”，這就要求其對(duì)于代加工工廠和供應(yīng)鏈的管理和控制能力非常高，也曾有分析人士指出，食品安全問(wèn)題不解決，三只松鼠的上市路必然十分坎坷。
其實(shí)，除了三只松鼠之外，淘品牌供應(yīng)鏈暴露出來(lái)的問(wèn)題比比皆是。淘品牌最早起家之時(shí)，依靠流量?jī)?yōu)勢(shì)和幾個(gè)爆款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，但是做到一定體量之后，供應(yīng)能力不足成為制約發(fā)展的天花板，此外品控、周轉(zhuǎn)、庫(kù)存等問(wèn)題也層出不窮。尤其對(duì)于服裝淘品牌而言，風(fēng)格變化多，上新節(jié)奏快等都對(duì)供應(yīng)鏈端能力提出了非常高的要求，同樣帶來(lái)的庫(kù)存問(wèn)題也成為缺乏資金的淘品牌所面臨的最大的風(fēng)險(xiǎn)。
2015年，被拉夏爾貝收購(gòu)后七格格創(chuàng)始人曹青在微博上表示，“七格格從2009年開(kāi)始，我的很多精力都放在供應(yīng)鏈上，一直飽受沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)之苦……而冬季的幾個(gè)類(lèi)目，我既沒(méi)有強(qiáng)大的性?xún)r(jià)比，也沒(méi)有足夠好的品質(zhì)交代給你們，所以我選擇了拉夏貝爾，說(shuō)實(shí)在的，這塊我真的需要他們”。
線(xiàn)下，去不去？
近幾年，伴隨互聯(lián)網(wǎng)滲透率增速的放緩，線(xiàn)上流量和用戶(hù)的天花板已經(jīng)顯現(xiàn)，這也是2016年底馬云開(kāi)始提出新零售的核心背景，線(xiàn)上線(xiàn)下早已不能割裂來(lái)看，渠道融合已經(jīng)成為大趨勢(shì)。生于線(xiàn)上的淘品牌也做過(guò)很多線(xiàn)下化的嘗試，但效果卻始終不見(jiàn)起色。線(xiàn)上做不大，線(xiàn)下做不好，成為很多頭部淘品牌面臨發(fā)展瓶頸的尷尬。
2011年，茵曼在廣州開(kāi)設(shè)了第一家實(shí)體店，采取直營(yíng)為主、加盟為輔的策略，曾經(jīng)一度店鋪擴(kuò)張到30多家。但最終卻不得不面對(duì)全部關(guān)門(mén)的境地。茵曼相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此的解釋是“當(dāng)時(shí)技術(shù)手段和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并還未成熟”。然而這并未動(dòng)搖茵曼走向線(xiàn)下的決心。
2015年，茵曼提出“千城萬(wàn)店”計(jì)劃，以2020年開(kāi)店10000家為目標(biāo)，再次開(kāi)啟線(xiàn)下布局。截至2015年末，茵曼已在約23個(gè)省份簽約了163家線(xiàn)下店。“互聯(lián)網(wǎng)品牌，五年內(nèi)不做線(xiàn)下，沒(méi)有未來(lái)。”。2016年茵曼創(chuàng)始人方建華在朋友圈敲下這行字，并表示只要有互聯(lián)網(wǎng)品牌愿意一起嘗試線(xiàn)下，將無(wú)條件拿出現(xiàn)有的流量共享。
經(jīng)過(guò)近三年的探索和嘗試，加之新零售的助推，茵曼實(shí)現(xiàn)“線(xiàn)上+門(mén)店+物流”的完全打通，實(shí)現(xiàn)以消費(fèi)者需求為核心拓展全渠道營(yíng)銷(xiāo)。根據(jù)目前茵曼官網(wǎng)公布的數(shù)據(jù)顯示，茵曼簽約合作商家達(dá)到511家，其中二店93家。雖然離一萬(wàn)家店的目標(biāo)仍然很遠(yuǎn)，但茵曼為淘品牌的線(xiàn)下化做了第一步探索與嘗試。
之后被冠以沒(méi)有線(xiàn)下基因的淘品牌卻開(kāi)店不斷，三只松鼠從2016年開(kāi)始，圍繞網(wǎng)購(gòu)普及率相對(duì)較低的二三線(xiàn)城市開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店，打造零售+休閑的區(qū)域布局，門(mén)店采用”零售+咖啡”輕食模式，一方面可以提升品牌認(rèn)知，持續(xù)擴(kuò)大消費(fèi)覆蓋，另一方面，通過(guò)電子價(jià)簽系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下體驗(yàn)店零售價(jià)格和線(xiàn)上APP等渠道的實(shí)時(shí)同步，構(gòu)建流量閉環(huán)從而確保運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)。根據(jù)三只松鼠公布數(shù)據(jù)顯示，其單店坪效一般可達(dá)2500元/㎡，未來(lái)5年松鼠投食店將增至1000家。
從個(gè)體戶(hù)到企業(yè)家
很多淘品牌的發(fā)展壯大的過(guò)程中，從一兩個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)增加到一兩百人的團(tuán)隊(duì)，從個(gè)體運(yùn)營(yíng)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這其中在戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、品牌體系的設(shè)計(jì)、組織架構(gòu)的調(diào)整、運(yùn)營(yíng)流程體系的規(guī)范、供應(yīng)鏈的管理、員工激勵(lì)與績(jī)效等方面發(fā)生了天翻地覆的變化。原本只需要盯住一個(gè)環(huán)節(jié)，選出幾款爆款產(chǎn)品就可以躺著賺錢(qián)的淘品牌們，發(fā)現(xiàn)自己木桶的短板越來(lái)越多，而很多都不是一朝一夕可以快速補(bǔ)足的，有的花重金聘請(qǐng)的外部的空降部隊(duì)，但常常因水土不服而離開(kāi)，也有的開(kāi)始尋找內(nèi)部管理的突破口。
韓都衣舍應(yīng)該算淘品牌在運(yùn)營(yíng)管理方面比較成功的一個(gè)案例。其開(kāi)創(chuàng)的小組制，一度成為清華、北大的教學(xué)案例，也成為很多企業(yè)家參觀學(xué)習(xí)的對(duì)象。
韓都衣舍成立由設(shè)計(jì)師、運(yùn)營(yíng)推廣、貨品專(zhuān)員三個(gè)人構(gòu)成的小組，小組可自行確定款式、尺碼、庫(kù)存深度、基準(zhǔn)銷(xiāo)售價(jià)格、活動(dòng)和促銷(xiāo)力度等，其他人力、財(cái)務(wù)、行政、物流、客服等標(biāo)準(zhǔn)職能由韓都衣舍來(lái)做，形成以客戶(hù)需求為核心的倒三角的三級(jí)管理體系。小組成員可在韓都衣舍公共服務(wù)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)，一方面培養(yǎng)了有大批有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)管理思維的員工，另一方面將員工的收益與業(yè)績(jī)強(qiáng)掛鉤，也調(diào)動(dòng)了員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性。
靈活的小組織模式幫助韓都衣舍打造了近20個(gè)子品牌，也幫助韓都衣舍在每年近3萬(wàn)款產(chǎn)品的情況下，售罄率達(dá)到95%。韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“摸著石頭過(guò)河”的時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。電商企業(yè)要想發(fā)展，就必須遵循互聯(lián)網(wǎng)規(guī)律，以合乎時(shí)代的邏輯往前推演。 快速學(xué)習(xí)、快速試錯(cuò)、快速迭代是韓都衣舍小組制產(chǎn)生的初衷，也是未來(lái)韓都衣舍應(yīng)對(duì)更大創(chuàng)新升級(jí)挑戰(zhàn)的護(hù)城河。
結(jié)語(yǔ)
電商發(fā)展這二十年，也是大浪淘沙的二十年，淘品牌在短短的時(shí)間內(nèi)，就經(jīng)歷了從一夜爆紅、資本追捧到紅利消退、發(fā)展受阻，再到尋求突破、險(xiǎn)中求勝。勝者為王敗者寇，在戰(zhàn)場(chǎng)上如此，在商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)亦是如此。其實(shí)當(dāng)大家都在談?wù)搨鹘y(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的時(shí)候，淘品牌面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所帶來(lái)的壓力也與日俱增，轉(zhuǎn)型也是時(shí)時(shí)刻刻的命題。
或許也正是在此刻，淘品牌真正的可以去掉“淘”，拋開(kāi)歷史，踏上了品牌化運(yùn)營(yíng)和發(fā)展新征程。
來(lái)源: 公眾號(hào)-品途商業(yè)評(píng)論
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