到底是以產(chǎn)品為王,還是以渠道取勝,這是傳統(tǒng)零售一直在爭論的問題。而在各路玩家紛紛走向新零售的今天,這一爭論變成了怎么以用戶為中心把全渠道業(yè)務(wù)做好。
對于方太這樣一個傳統(tǒng)的廚電品牌而言,如果快銷的流量路線走不通,那轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡漠a(chǎn)品思維就顯得尤為重要。對此,方太電商總經(jīng)理李濤認(rèn)為,做新零售的重點(diǎn)首先是做出更好的產(chǎn)品和服務(wù),即讓產(chǎn)品更加智能、健康和環(huán)保。其次,把線上的數(shù)據(jù)激活,并通過會員、社區(qū)、社群等模式進(jìn)一步打通線上和線下的關(guān)系后,應(yīng)用于終端零售。
去年年底方太正式宣布,其廚電銷售收入突破100億,成為首家突破百億的廚電企業(yè),這一成績也離不開它在零售方面的多方探索:比如在新品開發(fā)、顧客體驗、渠道建設(shè)等方面不斷突破,其也通過與天貓等平臺的合作,借助后者的消費(fèi)大數(shù)據(jù),完成了基于銷售預(yù)測和信息化建設(shè)來優(yōu)化生產(chǎn)流程的信息系統(tǒng)搭建。此外,方太開設(shè)了線下產(chǎn)品體驗店, 也分別與京東和云集聯(lián)手開展了線上線下的新合作模式,致力于新零售的探索和布局等。
事實(shí)上,在通往新零售的這條路上,方太也“受困”于傳統(tǒng)大型廚電品牌帶來的局限性,一直處于保守卻不斷探索嘗試的狀態(tài),這首先表現(xiàn)在其對零售渠道的探索上。
新興渠道的“觀望”
據(jù)李濤介紹,新零售的領(lǐng)域較為開放,沒有具體的標(biāo)準(zhǔn),但在新零售的概念提出之前,方太在這個方面已經(jīng)開始了一些探索,比如在全國各地建立方太生活家體驗館。
上海的生活家體驗館已建立了將近8年的時間,最初它只是被用來接待客人做美食體驗和烹飪教學(xué),還有用作方太老顧客見面會等活動的場所。后期,方太逐漸圍繞“方太生活家”體驗館的IP做了一系列觸達(dá)用戶的端口,如線上APP、小程序、微信公眾號等衍生物。此外,方太也在全國各地舉辦一些以美食會友的線下非促銷型活動。
在李濤看來,這些場景化的活動做法可以歸為體驗式營銷,或者社交營銷,也可以放大到新零售和社交電商的概念,這或許是方太最早對新零售的理解。
“社交電商中還包括了社區(qū)電商。當(dāng)所有的平臺、品牌都走向所謂的社區(qū),都開始搶社區(qū)的顧客時,人人都是網(wǎng)紅也成為了一種生活方式。但當(dāng)人人都可以成為賣家時,就需要思考如今的市場環(huán)境問題。這時也會發(fā)現(xiàn),整個電商市場包括社交電商,都遇到了流量瓶頸。”李濤稱,這也是廚電行業(yè)在向線上走的過程中遇到的瓶頸。
小程序的出現(xiàn)比社交電商只稍晚了約半年到一年的時間,它的出現(xiàn)讓零售商看到了巨大的流量紅利,電商們都紛紛急于借助小程序發(fā)力,想與新零售場景鏈接,來提高變現(xiàn)能力。
但對于方太而言,它會不斷探索像小程序和社交電商這樣新興的零售渠道,也會應(yīng)用新的事物和工具,來提升自身的流量轉(zhuǎn)化。但不會因此改變其本身的定位和發(fā)展戰(zhàn)略,比如顧客體驗、高端品牌定位,產(chǎn)品品質(zhì)以及服務(wù)品質(zhì)等。之所以這樣做,“因為一個渠道的拓展對一個產(chǎn)品品牌而言談不上戰(zhàn)略,它只是一個資源的整合方式。如果某個模式或平臺好,只要選擇合作就可以了,但前提是,要等它發(fā)展到比較成熟和穩(wěn)定的狀態(tài)。”李濤說道。
這或許也是為什么當(dāng)小程序這樣的新興零售渠道發(fā)展起來后,方太卻選擇了保守策略的原因之一。而且由于大量參與者涌入小程序,進(jìn)入小程序的流量成本也隨之水漲船高,流量獲取機(jī)會也越來越少,小程序的紅利期還有多久,值得思考。
此外,李濤認(rèn)為,小程序現(xiàn)在正處在發(fā)展的高峰期,與它所關(guān)聯(lián)的一系列層級都沒有發(fā)展到飽和狀態(tài),小程序可能還需要半年到一年的成長時間。方太目前只能選擇嘗試,并探索怎么鏈接小程序這個新渠道和原有渠道的關(guān)系,而且因小程序和平臺的模式存在差別,對待它們的做法也會有所不同。
所以,從某種程度上來說,方太對于小程序等新興的電商渠道模式依然持觀望態(tài)度。就像淘寶“雙11”做了兩年之后,方太才開始發(fā)展電商。“雙11”今年是第10年,方太的電商僅做了8年。
多渠道選擇 鏈接新零售
方太主要和幾個大的電商平臺合作,像天貓、京東和蘇寧易購,還包括一些相對小的平臺:唯品會、國美在線和云集等。如廣電體系內(nèi)的高端電視購物平臺,諸如東方、浙江以及湖南衛(wèi)視等,也一直是方太的合作對象。但其大部分的銷售還是來自天貓和京東,也曾和天貓、京東合作出過定制款產(chǎn)品,這樣做或許是為了避免其產(chǎn)品同質(zhì)化和渠道間的互搏。
“方太對新平臺的選擇也會相對嚴(yán)格,或者說方太不會輕易的進(jìn)入一個新平臺,因為從廚電行業(yè)的性質(zhì)來看,新進(jìn)入一個平臺后很難快速地產(chǎn)生銷售,也沒有辦法進(jìn)行服務(wù)對接。就像方太與云集合作探索新零售的過程中遇到的問題。比如,方太的產(chǎn)品換新時間較長,但云集平臺對應(yīng)的人群流量有限,導(dǎo)致產(chǎn)品增量并不明顯,而且這也會和線下銷售產(chǎn)生沖突。”
所以,方太最看重的就是平臺或渠道的顧客群、會員群以及粉絲群,因為這代表著流量。方太前幾年和幾個平臺進(jìn)行合作做電視購物的渠道銷售,主要面向30-45歲的人群。因這個年齡階段的人會結(jié)婚、買房等,有一定的經(jīng)濟(jì)能力,是方太最主要的用戶群體。但方太發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在電視購物發(fā)展緩慢,原來看電視購物的人群年齡也在增長,他們的變化會影響方太在許多方面的決策,包括渠道的選擇。
正因為方太對人群的要求高,且定位高端,現(xiàn)在新興的平臺和渠道用戶可能都不是其主要人群,但方太只能選擇逐步去嘗試這些新興渠道。
因為在目前電商格局基本確定的情況之下,零售商試圖自建電商渠道的可能性幾乎為零,即使像方太這樣的傳統(tǒng)廚電品牌也要把握住流量和新零售發(fā)展趨勢,這才是正確選擇。因所有的電商平臺和渠道都在零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的過程中,起到連接的作用,所以必須借助它們實(shí)現(xiàn)新零售的線上和線下融合。
對此,方太選擇把原來的線下銷售數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化,把線上業(yè)務(wù)以互聯(lián)網(wǎng)的方式和小程序、社區(qū)社群等結(jié)合進(jìn)行探索嘗試,以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的升級,李濤認(rèn)為,這是新零售的方向。
在他看來,對于零售的新渠道,需要去適應(yīng)和變化,除此之外,方太也要在產(chǎn)品層面,至少達(dá)到三個新:新產(chǎn)品、新零售、新營銷。但是這些變化還是要通過產(chǎn)品營銷和服務(wù)體驗來觸動顧客。
線上線下融合推動產(chǎn)品服務(wù)升級
“從目前來看,新零售做得比較好的案例是盒馬,體驗過幾次盒馬的服務(wù)后會發(fā)現(xiàn),它的一些服務(wù)并不是最新出來的產(chǎn)物,但體驗效果卻很好,主要原因是盒馬把很多東西重新做了整合。首先阿里的資源將產(chǎn)品的原產(chǎn)地、供應(yīng)鏈、以及數(shù)據(jù)等打通后,確保了產(chǎn)品品質(zhì),盒馬再將餐飲和服務(wù)、生鮮相結(jié)合。”
李濤認(rèn)為,盒馬的成功之處就在于產(chǎn)品的服務(wù)升級。這個升級不僅是對數(shù)據(jù)的應(yīng)用,還有對應(yīng)用社交的應(yīng)用。“社區(qū)、社群和社交的理論模型提出了約10年的時間,但大多數(shù)的企業(yè)都只是停留在理論層面,但盒馬應(yīng)用起來了,它把社區(qū)、社群和社交的概念,即產(chǎn)品服務(wù)、數(shù)據(jù)和社交邏輯應(yīng)用到了極致。”盒馬的模式成功后,很多企業(yè)都開始學(xué)習(xí),但李濤也稱,目前而言還是盒馬做得更好。所以從這個角度來看,新零售還是應(yīng)該注重產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù),把數(shù)據(jù)、運(yùn)營和顧客體驗做好,未來的商超等也都會朝這個方向發(fā)展。
從產(chǎn)品的角度來看,方太一直將儒家的仁愛之道作為其打造產(chǎn)品的核心理念。比如它的智能升降油煙機(jī)會隨著油煙的大小,自動升降油煙板;其水槽洗碗機(jī),在節(jié)水的同時,既可以充當(dāng)水槽也可洗果蔬洗碗等等。這些對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的人性化設(shè)計,在李濤看來都是方太注重以用戶體驗所做的產(chǎn)品升級。方太也一直在通過營銷傳播它們的理念,其目的就是希望從產(chǎn)品的設(shè)計開始,感知并重塑用戶體驗,以提升方太的品牌價值。
另外,方太也對它原來的服務(wù)進(jìn)行了升級和增值。以前方太對用戶提供的基礎(chǔ)服務(wù)只是送貨、安裝、售后以及咨詢等。但現(xiàn)在,方太在把產(chǎn)品送達(dá)用戶手中時,會提供更多的服務(wù)。這個服務(wù)是指其所能對用戶家庭和社區(qū)做的增值服務(wù)。這也是方太的服務(wù)理念,它想從產(chǎn)品走向服務(wù)和文化,從營銷走向社會責(zé)任。換言之,這也是方太對新零售的另一種理解。
李濤曾表示,方太新零售的核心是產(chǎn)品和服務(wù),但會聚焦兩個方面:線下的互聯(lián)網(wǎng)化和線上服務(wù)的可視化。
“打通線上和線下就像是將一條隧道從兩端向中間挖。”李濤稱:“線下要互聯(lián)網(wǎng)化,主要是對數(shù)據(jù)的應(yīng)用后,用線下服務(wù)體驗賦能線上;而線上服務(wù)的可視化,最主要的是把線下的服務(wù)體驗優(yōu)勢賦能線上銷售,并用數(shù)據(jù)賦能線下。這其實(shí)是一個雙向融合的過程,而且這個融合過程可以向兩頭走:比如京東和天貓最初是做線上的,現(xiàn)在要去線下發(fā)展,而蘇寧本來有強(qiáng)大的門店體系,但現(xiàn)在要往線上發(fā)展的道理一樣,是一個融合的方向問題。”
很多企業(yè)理解的融合是就是一體化,但李濤認(rèn)為其實(shí)不是,而是相向而行。“阿里和京東原來沒有線下,但現(xiàn)在向線下走的過程,并不是全方位的,都是先選擇性的往一個局部發(fā)展。比如京東選擇了三四線城市,而阿里選擇了農(nóng)村淘寶,包括它們收購的連鎖商超,也不是一下就完成了轉(zhuǎn)型,這是一個緩慢的過程。但在這個過程中,一定要思考線上怎樣運(yùn)用線下的資產(chǎn),線下怎樣利用線上的資產(chǎn),相向而行。"李濤稱。
而且,盒馬在線上和線下的一體化之后,即使有阿里生態(tài),但從顧客感知角度而言,還是偏向于線下。從理論上來講,到目前為止沒有一個企業(yè)是一誕生就是線上和線下相結(jié)合的。
方太做新零售的方式,從表面上看也是將線上和線下割裂開的,因為其線上線下的不同模式下有自己專門的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊。或許,其主要原因就是避免線上、線下的利益博弈。但從電商這一角度出發(fā),方太已經(jīng)有了從原來做產(chǎn)品流量的體系到如今服務(wù)體系的轉(zhuǎn)變,它希望通過服務(wù)來提升、促進(jìn)整個新零售的顧客購買體驗,從而達(dá)到線上線下相融合。在此基礎(chǔ)上,顧客體驗得到升級即代表新零售得到了升級。
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