百麗國際執(zhí)行董事李良
導(dǎo)讀：近日，百麗國際執(zhí)行董事李良先生接受專訪，暢談了百麗國際新零售變革的歷程和未來規(guī)劃，以及今年雙十一的變化。
從一百家，到一千家，再到今年雙十一的一萬家。這是百麗集團與天貓合作店鋪數(shù)量變化。合作規(guī)模升級的背后，是中國最大的時尚零售集團與最大的電商平臺，在新零售探索上的逐步深化。
兩大集團擦出的火花能否星火燎原，還未可知。但線上線下這種深度前沿探索，正在全新的維度上，讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶體驗與服務(wù)優(yōu)化上來，為整個業(yè)界描繪出更加清晰可見的變革方向。
正如百麗國際執(zhí)行董事李良所言，百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個創(chuàng)新方向：這里面不太存在純粹的甲方和乙方，更像一個共創(chuàng)的模式，大家互相站在對方的角度，圍繞行業(yè)升級共同探討，而最終落腳于用戶角度，聚焦于如何為用戶提供更好的產(chǎn)品，更佳的服務(wù)體驗。
以下為記者采訪實錄：
記者：百麗正在積極地布局新零售，您如何理解新零售的含義？
李良：新零售的提法，我覺得要感謝阿里，因為是馬老師最早提出來的，我的理解實際上有幾個方面。
第一，新零售最早提出時，更像一個方向，如今經(jīng)過業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進和豐富，我們應(yīng)該抱著開放創(chuàng)新的視角去看待它。
第二，新零售也是方法論。零售前面的"新"字，給了我們一個機會，用新的眼光去審視傳統(tǒng)零售，從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節(jié)可以做得更好。
最后，在新零售實踐上，每個公司都要結(jié)合自己的場景，結(jié)合它自己的核心競爭能力，來提出自己的新零售解決方案，推進系統(tǒng)升級與變革。
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記者：您覺得百麗推行新零售的優(yōu)勢和不足分別在哪里？
李良：我認為新零售更像一個賦能者，要附著在——或者說增強在企業(yè)原有的核心競爭能力之上的。
百麗的優(yōu)勢在于，自身的商業(yè)系統(tǒng)非常強大，我們有2萬家店，8萬名店員，真正貼近用戶，同時，我們擁有一個快速迭代，快速反應(yīng)的商業(yè)系統(tǒng)，也一直在打造數(shù)據(jù)驅(qū)動引擎。
就我們的實踐經(jīng)驗來說，傳統(tǒng)企業(yè)推進新零售轉(zhuǎn)型，有三個關(guān)鍵點：
第一點是領(lǐng)導(dǎo)層的決心，因為新零售轉(zhuǎn)型會改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、利益鏈條。百麗在這一點上其實做得比較堅決，無論是引入高瓴的戰(zhàn)略控股，還是推進全流程數(shù)據(jù)化，從上到下都展現(xiàn)出了非常大的決心。
第二點是人才，新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。得益于高瓴與百麗聯(lián)姻后形成了強大的吸引力，我們有幸吸引了很多業(yè)內(nèi)非常頂尖的外部人才，同時邊戰(zhàn)邊學(xué)，激發(fā)了現(xiàn)有人才的潛力。
第三點是機制保障。在這個方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內(nèi)部定位自己就是個賦能者，核心的任務(wù)是幫著激活線下，激活傳統(tǒng)鏈條，線上和線下的利益是統(tǒng)一和一致的，這是我們推進新零售變革的組織機制前提。
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記者：百麗目前做了哪些新零售方面的嘗試？
李良：新零售實踐，有了決心、方法以及人才之后，首先要選擇一個突破點。對我們來說，就是要做業(yè)務(wù)增量。因為再好的方法，如果沒有對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是不帶來增量的話，就看不到一個閉環(huán)的效果，價值會大打折扣。
從百麗去年開啟的轉(zhuǎn)型來看，其中一個最重要的方面就是完善電商系統(tǒng)，尤其是直營電商。一年來，我們已經(jīng)形成了一體化的電商系統(tǒng)，實現(xiàn)了貨品、會員、服務(wù)的"三通"。
在這樣的基礎(chǔ)上，從年初到現(xiàn)在，我們在天貓等直營平臺上，增長勢頭良好，同比達到百分之四、五十，以我們這個體量，實現(xiàn)這樣的高速增長是不容易的。
最重要的是，這個增量是在基本實現(xiàn)線上線下同款同價的前提下，高質(zhì)量的增長。一旦線上增量能力做起來，同時，理順了價格體系和貨品，就能更好推進線上線下的統(tǒng)一。
另外，為線下終端賦能的工作，也同時在進行。對百麗來講，我們有龐大的線下門店，剛才講有2萬家店，8萬名導(dǎo)購。對于提供時尚品，而不是標準品的百麗來說，龐大的線下隊伍，是保證我們良好線下體驗的寶貴財富。但是，過往我們終端銷售人員很大一部分時間和精力，可能都被一些不太產(chǎn)生效益瑣碎工作消耗掉了。
所以，我們從這點切入，用先進的數(shù)據(jù)化工具，去武裝他們，幫他們提升效能。因此，我們的新零售變革，對終端銷售來說，首先為其減負，然后才是賦能。
隨著百麗新零售實踐的深入，隱藏在背后的零售運營邏輯，也在發(fā)生積極的變化。比如補貨邏輯、產(chǎn)品迅速迭代、加快周轉(zhuǎn)等等，之前是靠簡單的方法，進行經(jīng)驗性判斷和推動，現(xiàn)在則是可以用更加復(fù)雜的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驅(qū)動，去不斷優(yōu)化。
當然，百麗的實踐才剛剛開始，還有很多事情等待我們?nèi)ヌ剿鳌?/p>
新零售為終端店員賦能，最終目的還是為消費者提供最佳服務(wù)
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