我曾在2018年3月寫過一篇推文：智慧零售到底“智慧“在哪里？，將“智慧”定義成“可盈利的一對一定制化”。在論述了智慧化的硬件與軟件基礎之后，從七個方面就可能的做法舉例。
在那個推文中，“智慧零售”可能的做法包含：營銷信息傳遞定制化，消費者通過網絡將他本人設計在產品細節(jié)里，零售商介入消費者的個人存貨管理等等。我“吹噓”定制所帶來的“專屬感”與“參與感”，技術將零售變成“情感推動”的生意，總結說“效率+人情”就是回歸零售的本質。
當時在寫那篇推文時，我知道自己所推薦的做法，對于業(yè)界的很多朋友，尤其是我那些奮戰(zhàn)在傳統(tǒng)百貨業(yè)的朋友而言，充滿深深的無力感。
今天我想重提“智慧零售”變革，用更貼近實體百貨的狀態(tài)來提。
上個周，我在哈佛商學院參加教學方法的培訓研討，我們用1.5個半天時間（我們的全部日程大概是10個半天），討論了關于“變革管理”這個主題。我讀完所有資料的時候，想到的是我那些百貨店的朋友們：他們所面臨的智慧零售挑戰(zhàn)，需要一個“郭士納”，來一場徹底變革。
2018年7月22日-28日阿葉參加哈佛商學院教學研討項目與變革相關的學習材料
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百貨公司的變革艱難在哪里？
和IBM的當年一樣，百貨公司今日變革的原因是技術變化造成的市場變化和競爭變化，變革的困難是內部從技術到人力資源阻力重重。
讀者可能不知道，部分新建公司實踐智慧零售的時候，那些正致力于全業(yè)務流程數字化的實體百貨公司，至今還有很大一部分停留在單門店線上線下手工同步的“偽單品管理“階段，也就是說營業(yè)員將供應商（就是進駐百貨公司的品牌商）ERP中的商品信息轉換成可導入商店系統(tǒng)的Excel文件，其中缺失的信息按照百貨商店編碼規(guī)則進行補充，經信息部門人工審核后，方可在前臺進行電子開單。
還有一部分傳統(tǒng)百貨公司，僅能實現會員信息與營銷信息同步，商品管理還停留在大類碼管理階段，營業(yè)員將大類碼商品的銷售規(guī)則（如正價、特價、促銷）整理完成后，向管理員提出申請，管理員在百貨公司的后臺進行大類碼信息錄入和審核，輸入促銷計算規(guī)則、是否涉及VIP會員、結算扣率及基數等信息，人工審核完成后，營業(yè)員才可以在PAD端進行電子開單。大類碼管理階段的公司，無法實現多門店商品數據共享。
讀者是不是想問：“你在說什么？我讀不懂！”，讓我來舉個例子：
你去百貨店某品牌專柜買一件T恤，那天該品牌的所有T恤特價288元銷售，結帳的時候，你認為營業(yè)員應該掃衣服吊牌上的條碼對嗎？而事實上，你可能會看到營業(yè)員從抽屜里拿出一個貼有條碼的紙板，掃了板上某一個條碼，所有T恤被買走她者掃這一個條碼，這個在業(yè)內稱“套碼”行為。（如果你注意看的話，會發(fā)現部分營銷業(yè)員在另外一臺電腦上錄入商品信息，那是品牌商自己的電腦）
這么做有什么問題嗎？從單品管理的角度來說，這個行為導致信息錄入的大量偏差，因為營業(yè)員掃的那個碼僅代表一個單品，當天促銷價格是一律288元，T恤單品都用了同一個碼。所以，在零售商的后臺，無法看到當天所出售的T恤是哪個款式，哪個顏色，哪個尺碼。
事實上，不僅是促銷期間，只要價格一樣，營業(yè)員圖省事都會掃同一個碼用來向零售商的信息平臺錄入用于結帳的信息。品牌商自己會給柜臺再配一臺電腦，用來錄入出售商品的明細，而零售商根本沒有詳盡的單品信息。同理，前面提過的大類碼管理也不能實現零售商對單品信息記錄。
百貨店不能進行單品管理，就談不上多門店共享信息，更談不上和供應商數據庫對接實現我在“智慧零售”中所說的定制化。
在百貨公司管理的其他方面，如收銀管理、促銷管理、庫存管理、會員管理、網購終端管理、供應商管理等各個方面亦受到這種處于“初級階段”的數字化現狀的制約，離“智慧零售”“可盈利的一對一定制”相去甚遠！
讀者可能會問，是不是這些公司都太小了沒有錢變革？那我列舉中國百貨企業(yè)中的幾家大家聽聽：銀泰百貨，成立于1998年，2007年在香港聯交所上市，2014年阿里通過股權收購，獲得控股權，2017年5月完成私有化，銀泰退市；天虹股份（002419），成立于1984年，1995年開始使用POS電腦化管理系統(tǒng)（當時也算是先鋒了），2015年成立自己的數據化研發(fā)團隊，2018年4月宣布與騰訊合作成立零售研究室。百聯股份（600827），1993年上市，2017年2月，阿里巴巴確認簽署百聯集團戰(zhàn)略合作協(xié)議。
百聯股份和天虹股份經歷了中國百貨業(yè)的鼎盛時期（上世紀八十年代中期到九十年代中后期），而銀泰成立的時間恰恰是中國百貨的“倒閉年”，他們都成功渡過了中國百貨業(yè)在上世紀的低谷，在第二個發(fā)展高潮（2000年-2008年）中獲得極大發(fā)展。
這些百貨公司經歷過幾次數字化改造，先是為了促銷贈券電子化對POS系統(tǒng)進行改造，主要目的是防止作假和提高效率；再是為了提高內部商品管理的效率，完善商品管理電子流程，但完全基于局域網。這些變革動用的人力不少，卻都不以實現基于互聯網的單品管理目標，基本上只能應一時之需
2009年，以天貓的“雙十一”活動為標志，傳統(tǒng)線下商業(yè)迎來新零售挑戰(zhàn)。迷茫中，少數百貨店匆匆上馬了網絡購物改造項目，要不然是光顧者了了，要不然就是產生嚴重的線上線下沖突，基本以失敗告終。
可以說，沒有真正的單品管理，所有這些百貨公司都沒有在數字化變革上取得實質性進展。
因為在實現全業(yè)務流程數字化的道路上舉步維艱，而來自線上的壓力巨大，百貨店應急的戰(zhàn)略調整都是邊緣改革，只能解決短期問題。例如：調整招商的餐飲企業(yè)比例，以求增加人氣，百貨店餐飲面積比例甚至超過40%。短期來看，增加餐飲面積的確解決了人氣問題，消費者停留時間也變長，但是隨著外賣服務的發(fā)展，入駐的餐飲商家不斷擴大廚房面積，擠占堂吃面積，同時大量外賣服務人員進出商場，造成顧客環(huán)境體驗上的損失，帶來了新一輪問題。由于沒有實現會員管理數字化，百貨商店對顧客偏好一無所知，只看到餐飲區(qū)家家排隊，卻不能估算這些客流給服飾服裝部門帶來的利益，定制化信息推送也無從談起。
這種經歷鼎盛后遭遇新技術挑戰(zhàn)，市場需求響應能力滯后，而競爭對手又強勁切入市場的情況，與郭士納拉手IBM時的情況，何其相似。
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