Frank Chan：我同意Marco所講的，臺灣和香港的文化和大陸是非常接近的，在臺灣和香港就是類似這樣的趨勢，而且每天都來。不斷有一些新的概念，新的商業(yè)模式每天都在不斷的涌現(xiàn)。我之前講到了健身房、電影院，我發(fā)現(xiàn)很多的入住商家有非常聰明的想法。他們不僅在嘗試很多的商業(yè)模式，比如說兒童樂園，它也是想辦法讓大人也能夠參與，變成全家都可以休閑的場所。
Neil Roberts：有一些快閃店，我們每一個品牌都要去了解它的內涵，它的生態(tài)系統(tǒng)，從線上、線下兩者結合，提供非常獨特的體驗。我們現(xiàn)在要看到社交媒體的作用，很多的客戶在社交媒體上會進行分享。非常好的體驗，會變成社交媒體上的“貨幣”，很多客戶會和他的好朋友說我今天去了這家店，體驗非常好。
Andrea Meoni：Calzedonia想讓我們所有的客戶有一個再次回來的理由，所以我們對店員進行了大力培訓。另一方面，我們的意大利總部也是大力投資于商品展示，每個禮拜都要有一個新的店面形象，有新的產品。這樣可以吸引客戶，而且是重復購買的客戶。像購物中心，還有街邊的門店有很多都是回頭客，這非常重要。
Frank Chan：教育這一塊我們還在開發(fā)。老實說，在中國實際上質量還是參差不齊的。在北京，我們一個門店當中有一個游樂場，兒童游樂場設計是非常好的。我們也允許他們做裝修，有不同的主題。進了游樂場之后，很多地方都可以買到小吃，父母也可以呆在里面，這是非常有意思的兒童游樂園，這是在我們北京門店。另外，因為周邊的居住區(qū)有一些自己的特色，所以在這個游樂場周邊也吸引了一些類似的兒童學習的品牌。比如說來自臺灣的一些品牌，開了類似兒童的音樂教育的店。到今年年底明年年初，我們會專門在門店當中劃出一個兒童娛樂教學區(qū)。
Frank Chan：這樣的活動對萬達這樣的大型購物中心是非常合適的，他有非常大的店面，可以讓客戶在里面待整個下午或者是一整天。對家樂福而言，我們的門店也就是兩三千平方米，比萬達小得多。所以有一些這種活動，對家樂福門店而言是不合適的，但是我們也在探討這些機會。
Marco Hamers：我的觀點略有不同。我看到一種趨勢，大家特別強調兒童教育、兒童體驗。講到店面，大家可以看到每一分鐘情況都在變化，我們都是“積木”的一部分。我自己也有孩子，實際上店面是可以靈活調整的。
主持人：每一位嘉賓，你們最最激動的，最最令你興奮的零售體驗是什么？
Frank Chan：我希望看到越來越多食品、飲料方面的革新，我們是一家國際零售商，也是非常穩(wěn)定的零售商。我非常興奮的看到本地的一些商業(yè)創(chuàng)新�，F(xiàn)在很多的食品、飲料的創(chuàng)新都是來自本地的，比如說一些早餐的選擇等等。我們有20個創(chuàng)新型的店。一些大型的門店當中，我們有非常大的食品區(qū)，比較小的可能只有幾十平方米，大的購物中心可能有一兩百平方米的食品飲料區(qū)。我們看到他們不斷發(fā)展，我們也會有一些調整，包括面積和當中食品的種類。
Marco Hamers：我在中國工作了18年。我印象非常深的就是之前在中國搞了一個快速時尚品牌。在成都開了一家門店，第一天就有6萬個客戶，這家門店只有900平方米。大家可以想像一下，這是我人生當中最難忘的經歷。這也展現(xiàn)了中國市場的潛力，確實讓我印象非常深。
Neil Roberts：對我來說，我接觸過很多品牌，我就像自己的孩子一樣熱愛這些品牌。有一些品牌我是非常耐心的等待，等待了很長時間之后，終于讓我心目當中的品牌來到了中國，這時我非常興奮。我們現(xiàn)在有非常好的客戶體驗，門店當中沒有任何投訴，也沒有排隊，但是今年有一個門店出現(xiàn)了排隊。接下來就是進二線城市，二線城市非常強調客戶體驗。我們對二線城市的掌握沒有人能超過我們，我們對市場的專業(yè)知識是非常驕傲的，我們的增長是非常令人欣喜的，我們擁有世界上最好的冰淇淋。
Andrea Meoni：我在中國市場時間比較短，但是我最希望做的就是吸引客戶，他們可以在我們的門店前面駐足，然后來觸摸我們的產品。就像夢龍等等的門店一樣，我們希望在收銀臺前可以有人排隊。每一家門店都是獨特的體驗。我們非常強調定制化，從頭到尾都是要為每一位客戶盡量做到定制化。
主持人：Andrea，你們到中國市場是自營門店，能解釋一下為什么要這樣做嗎？
Andrea Meoni：是這樣的，因為我們是一家意大利品牌，在幾年前超過50%的業(yè)務都在意大利，過去幾年我們在歐洲有所發(fā)展，包括在俄羅斯，接下來在亞洲，包括美國市場都有所發(fā)展�，F(xiàn)在我們也開始有所轉變。現(xiàn)在我們大多數(shù)的業(yè)務都在意大利之外。在意大利基本上都是加盟的，在西班牙是65%，在俄羅斯是35%。我們也做了很多投入來和我們的加盟商搞好關系。在亞洲，我們首先是在香港，然后在日本，之后在中國大陸，我們開始是直營的，因為我們希望可以直接測試一下這個市場，讓我們學習一下，我們面臨怎樣的風險，包括在財務上有什么樣的風險。我們希望首先打造的是一個商業(yè)財務上的結構，包括物流方面的結構，等這個結構打造好之后，我們才能保證我們的盈利率以及我們對于投資的自主權。我們希望在今后，會和其他的合作伙伴進行合作。但是在2019年之前是不會的。時機會到來，但是我們現(xiàn)在主要是自己公司和當?shù)氐囊恍┖献骰锇橐黄鹬睜I。
主持人：Frank Chan，你們大型超市也是自主運營的，這背后的原因是什么？
Frank Chan：大型超市我們是自主運營的，我覺得這樣的運營方式也會持續(xù)下去，因為這個運營比較復雜，需要有很多管理工作，也需要做大量的投入。但是我們的便利店，我們是會考慮用加盟的方法。
Marco Hamers：我們如果使用加盟方法的話，這可以讓你快速進入市場，并了解本土市場的需求和知識，但是也有所不同，如果說你使用的是加盟商，商店的運營必須要使用相同的標準，就好像你直營的標準一樣。這樣加盟的速度可以快一些，比如說可以給大家一個例子，我們有一個新的品牌要進入到成都，在過去9個月當中我們和當?shù)氐暮献骰锇橐黄痖_了19家門店。其中有18家都是加盟的，我們給他相關的支持，所以有很多加盟店可以快速在不同地點同時齊頭并進，這是一個優(yōu)勢，但是你必須要有一個很好的支持系統(tǒng)，保證它的質量。這是一個童裝品牌，也是一個快銷品品牌，所以我們看到這也是一個革命性的改變了運營中心的理念。
Marco Hamers：三年前要進入的品牌，基本上都是自己要有比較大的掌控。但是現(xiàn)在我們的產品是由品牌公司自行進行選擇和決定。這樣加盟商工作也比較簡單，他們對當?shù)厥袌鲂枨蟊容^了解，團隊也比較好。同時他們有更多的品牌方給予他們支持。雖然我們現(xiàn)在全國有3000多家店，我們有很多合作伙伴來幫助我們做管理。因為我不可能一下子管理那么多家門店。所以需要打造一個可持續(xù)的經營網絡。我們的確是可以自己來做零售，可以去尋找合作伙伴。但是正如剛剛所有的嘉賓談到的，你要挑選一個合作伙伴是至關重要的。
Neil Roberts：要做出正確的選擇也是至關重要的。從一個品牌商角度來說，你必須要承諾于讓你的合作伙伴也要獲得成功，你要給予他們全力支持才可以，否則會面臨比較大的風險。
主持人：Frank Chan，大型城市是如何在中國運行的？
Frank Chan：我們比較多是在一線城市，同時現(xiàn)在電商競爭也很激烈，在有一些地方不需要很大的店，傳統(tǒng)的超市一般是7000-10000平方米，基本上是兩層樓。在去年的時候我們就有所改變，我們把4家門店變成了緊湊型模式，也就是說5000平方米的店，我們今年會有所加速。大型超市在某些地方規(guī)模會變得小一些，但是我們總體還是非常大的，產品品類非常多。有一些表現(xiàn)不是很好的產品品類，我們可能會要么減少量，要么是完全取消。也會根據實際情況，盡可能把這個減少到三層，這對客戶來說也是比較方便，我們的運營成本也會低，再講到空間，大型超市的空間可能會給購物中心。這對我來說是很好的一個跡象。這樣我就有更多的機會來找到一些比較大的體驗型的品牌方。以前我們是沒有機會的。這就好象一石二鳥一樣。除了剛剛講到這些，這也會給我們帶來更大的機會，我們會打造一個以社區(qū)為中心的購物中心，我們有大型超市為大家提供日常用品，在更為方便的選址當中有大型購物中心，里面有院線、餐飲、健身房，全部都在一個離大家很近的地方，而且都在一個集中式的，一站式的中心當中。有一些大型城市比較遠，交通也不是非常方便，你需要花整個下午的時間購買商品。但是如果說你在周末只有幾小時的時候，不想去很遠的地方，家樂福的商業(yè)中心就是很好的選擇。
Marco Hamers：如果說用我自己個人經驗來說，5年前當你在管理一個品牌的時候，我們的線下零售依然是很重要的一塊，5%-10%是線上銷售。但是現(xiàn)在你進入到中國市場，你是白紙一張的話，線上線下的戰(zhàn)略必須要齊頭并進，這兩者不應該有所沖突。比如說我們有一個品牌80%的銷售來自于線上，20%是來自于線下。這個品牌發(fā)展的非�？欤覠o法給你具體的數(shù)字，但是它的銷售額是在不斷翻番的。他也是很好的進入了中國市場，打造了線上線下的兩套渠道。我們看一下百貨商店的情況，他們的價格透明度在以前的系統(tǒng)當中是沒有的，每個商店都有自己的定價和促銷，你無法進行大規(guī)模管理，你想要發(fā)展的話，線上和線下都是同樣重要的，在網上人們可以比較價格，如果說在百貨商店當中就很難說服消費者我的價格是有競爭力的，這是購物中心要解決的問題。
主持人：Andrea Meoni你們做網上銷售嗎？
Andrea Meoni：我們進入中國市場的時候，我們先從自己做得比較好的領域開始，我們可以比較好的在實體店銷售，提供客戶服務。但我們也意識到了網上重要性，我們也有自己的中文網站，在9月份的時候我們也會開設的我們的天貓店。我們要抓住中國的商業(yè)趨勢，我們知道這一點很重要，我們也信任這樣的銷售渠道。但是我們不會忘記實體銷售，我非常有信心，到目前為止，我們線上線下齊頭并進是沒有問題的。
主持人：是兩個品牌都會上天貓嗎？
Andrea Meoni：對，我們都會在天貓上進行銷售。
Neil Roberts：你測試一個市場，可以通過天貓，也可以通過自己的網站。但是我們線上線下都要打造一個完整的生態(tài)環(huán)境，無論是網站還是商店都要讓客戶有最好的體驗才可以。消費者現(xiàn)在會同時使用線上線下的商店。他會比較快的在這個店里看一下，然后根據需求購買，比如說他在網上看到一樣東西之后，第二天到店里看看實物是怎么樣的，這個界限越來越模糊，這是一個整體的生態(tài)環(huán)境，要結合在一起才可以推動業(yè)務發(fā)展。
Marco Hamers：一個是要做得快，一個是要做得大，這是制勝法則。你可能會面臨失敗，你之前會失敗兩次，但是你不斷試錯你總會成功的，你要打造的是具有影響力的品牌。剛剛Neil Roberts所說的，我覺得線上的銷售可以幫助我們加速品牌影響力的擴展。如果說你用傳統(tǒng)的方法開店，比如說5家店、10家店，如果說你現(xiàn)在已經開始啟動了，你就可以目標定在40、50，在前12個月就要定下這樣的目標。接下來三四年就可以獲得足夠的臨界點，同時也可以幫助你獲取足夠的信息和數(shù)據，接近消費者。我們打造了一張路線圖，所以我們要有快速的增長，要有快速的致勝戰(zhàn)略才可以。所以我們現(xiàn)在每一季都會有一個改善和提高的機會，每一季我們也會進行回顧。
Andrea Meoni：我可以講一下俄羅斯市場，當我們要進入俄羅斯市場的時候，當時我們是每年開七八家店，一旦我們對市場有所了解之后，我們當然希望做直營，可能過程當中可能也會犯一些錯誤。我們一下子開了70多家店，現(xiàn)在達到了100多家。這可能是比較老套的做法，但是我們公司有自己的政策，不要每一步跨越太大，我們會把兩三年作為一個時間界限，我們要規(guī)劃2025年，接下來明年也會進入到上海之外的其他城市。通過這樣的規(guī)劃，我們可以打造一個您提到的結構和構架，這樣才可以提供支持，特別是加盟商進來會有很好的支持系統(tǒng)。
Marco Hamers：我再補充一句。我和這些國際品牌、全球品牌交流的時候，在第一天就要說服他們，他們一定要保持開放的態(tài)度。中國的市場有非常大的機會。但是他們也要放棄他們的一些管控。在中國必須要靈活一些，這樣才可以抓住中國市場的機會。
Marco Hamers：我要提一下我前面的工作機會。你做全渠道的時候，實際上就包括在線，也包括店面當中的服務水平，給客戶提供的便利。如果是直營店比較容易做全渠道，但是如果說是加盟店，大家就會擔心做全渠道會失去一些利潤。所以全渠道如果說是直營的話，會更加有效，像阿迪達斯、耐克全渠道都做的非常好。這也是我們比較關注的，想要研究學習的一個對象。
Frank Chan：一定要有績效，一定要要有差異化。因為現(xiàn)在有這么多的地產，零售商如果說可以展現(xiàn)出來一個非常獨特的概念，比如說家樂福，我們作為房東，也是一個零售商。如果說有一個零售商跟我講一個非常創(chuàng)新性的業(yè)態(tài)，家樂福是愿意給這樣的商家機會的。
Andrea Meoni：我非常強調一個關鍵詞就是質量，產品的質量、服務的質量是不是到位。我們是100%的意大利品牌，從生產開始就是嚴格管控的，這樣可以保證我們提供的是中國客戶所要求的質量。我們現(xiàn)在在世界各地的一些門店，比如說莫斯科、倫敦的門店也發(fā)現(xiàn)有中國的客戶會去，他們只要想買意大利制造的產品就會去我們在倫敦和莫斯科的門店。
Marco Hamers：我覺得非常重要的就是令人振奮的體驗。房地產開發(fā)商有一個很大的機會沒有抓住，就是更多的思考新的商業(yè)模式是會怎么樣，要找到新的和品牌合作的方式。我們之前提到兒童娛樂、兒童教育就是一種新的商業(yè)模式。有很多中國本土房地產開發(fā)商還是非常保守的。和萬達不一樣，萬達愿意嘗試很多新的業(yè)態(tài)，然后馬上變成現(xiàn)實。所以這是能不能和開發(fā)商，和品牌之間進行一些建設性的對話，而不是整天只糾結于租金。
Neil Roberts：從我的角度來說，我認為關鍵詞是創(chuàng)新，購物中心空間安排，客戶體驗都要有創(chuàng)新。中國是世界上發(fā)展最迅速的零售市場，作為零售商和品牌必須要與時俱進，不斷對我們的消費者提供全新的客戶體驗，如果說你不創(chuàng)新，那就是失敗。
作為世界領先的零售商業(yè)市場盛會，萬達商業(yè)管理集團有限公司常務副總裁王志彬認為：“在這里（MAPIC峰會）可以向大家推介MAPIC從歐洲乃至全球帶來的新鮮品牌，希望這些新鮮品牌可以在中國扎根，當然我更希望你們會開在萬達廣場，可以成為萬達廣場當中新鮮的內容，這是我由衷希望在未來可以發(fā)生的事情。”MAPIC副總監(jiān) Francesco Pupillo也指出：“MAPIC將我們的房地產以及零售業(yè)的代表聚集在一起，幫助他們建立合作伙伴關系，聯(lián)絡找到一些最好的市場地點，來找到新的市場，并來改善他們的投資組合。我們的目的是給全球最高端的客戶發(fā)展他們的品牌和業(yè)務，讓他們的足跡遍布全球。”
