挑戰(zhàn)與出路
品牌店也好，夫妻店也罷，終極目標(biāo)是盈利，那么便利店真的好做嗎？
“便利店能否盈利，與地理位置、當(dāng)?shù)厝司M(fèi)、定位等有很大關(guān)系。比如云南地區(qū)繁華地段的便利店日營(yíng)業(yè)額可達(dá)1萬(wàn)元，但上海經(jīng)營(yíng)不佳的便利店日營(yíng)業(yè)額僅3000多元。社區(qū)店、辦公樓店等差異也很大，前者是客單價(jià)低但每天照常運(yùn)作，而后者客單價(jià)高但雙休日進(jìn)入低谷。根據(jù)人工、水電費(fèi)、租金等計(jì)算，在上海，一家便利店要盈利，日營(yíng)業(yè)額得在6000元左右，但很多店還達(dá)不到這個(gè)數(shù)字。”比較多個(gè)城市后，楊華國(guó)這樣認(rèn)為。
小野澤千尋帶來(lái)的7-11加盟模式顯示，加盟主初期投資的金額，包括保證金20萬(wàn)，商品投資20萬(wàn)，加盟費(fèi)10萬(wàn)，培訓(xùn)費(fèi)1.1萬(wàn)，開(kāi)業(yè)準(zhǔn)備費(fèi)2.1萬(wàn)，裝修費(fèi)大約35萬(wàn)，合計(jì)金額大概是80萬(wàn)，但是保證金和商品投資合起來(lái)30萬(wàn)最后可以返還的，最后投資是50萬(wàn)。
第一財(cái)經(jīng)記者從羅森、快客等業(yè)者處獲悉，一家便利店的初期投入約30萬(wàn)~50萬(wàn)元，在一線(xiàn)城市，如果日營(yíng)業(yè)額可達(dá)5000多~6000元以上則有望盈利，當(dāng)然，有些地理位置特別好的便利店日營(yíng)業(yè)額可達(dá)2萬(wàn)~3萬(wàn)元，但這類(lèi)門(mén)店的年租金高達(dá)100多萬(wàn)元，盈利壓力不小。
公開(kāi)信息顯示，2016年，中國(guó)便利店單店平均日銷(xiāo)3714元；2015年，這一數(shù)字是3576元。全國(guó)便利店單店平均日銷(xiāo)僅增長(zhǎng)4%，這表明，便利店行業(yè)處于外延擴(kuò)張式的野蠻增長(zhǎng)階段。
根據(jù)業(yè)者反映，有部分優(yōu)質(zhì)門(mén)店投資回報(bào)期僅1~2年，有些門(mén)店則處于“生死邊緣”。Today便利店創(chuàng)始人宋迎春曾這樣形容：“那個(gè)時(shí)候，一睜眼，一閉眼，10萬(wàn)元就沒(méi)有了。”
《2017中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》指出，目前便利店行業(yè)盈利性提升空間大。單店銷(xiāo)售、利潤(rùn)水平雖歷年有所改善，但與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)差距仍然較大。運(yùn)營(yíng)成本快速上升，房租成本同比上漲7%，人工成本同比上漲6.5%。此外，商品結(jié)構(gòu)亟待提升，生鮮及半加工食品占比低，自有品牌占比低；加盟機(jī)制不完善；數(shù)字化初見(jiàn)雛形，半數(shù)企業(yè)引入網(wǎng)購(gòu)，網(wǎng)購(gòu)占比約11%；移動(dòng)支付技術(shù)普及，但使用率低。會(huì)員體系有待加強(qiáng)；55%企業(yè)建立了會(huì)員體系，有會(huì)員體系企業(yè)會(huì)員銷(xiāo)售穩(wěn)步上升。
“要改善便利店經(jīng)營(yíng)，得從幾方面入手，包括門(mén)店細(xì)分商品、店群或子業(yè)態(tài)；緊密?chē)@自有品牌和鮮食、半成品，建立商品差異性；整合復(fù)合業(yè)態(tài)和增值業(yè)務(wù)，提供一站式體驗(yàn)；自建與合作提高新技術(shù)應(yīng)用能力，打造全渠道模式；面對(duì)復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，不斷提高供應(yīng)鏈精益性；建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪濤指出。
對(duì)于業(yè)者而言，面對(duì)房租和人工成本每年有6%~7%的增長(zhǎng)，那么便利店的銷(xiāo)售份額和毛利水平，必須要與商品購(gòu)買(mǎi)頻次和利潤(rùn)率成正比增長(zhǎng)。比較實(shí)際的做法就是加大自有品牌，尤其是鮮食占比，同時(shí)依托全渠道和會(huì)員體系增加客戶(hù)黏性。
張晟每周有一項(xiàng)工作就是試吃羅森自有品牌食品，并改進(jìn)商品。
“便利店的發(fā)展必須遵循‘自行車(chē)?yán)碚?rsquo;——自行車(chē)是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)，前輪包括網(wǎng)站拓展和維護(hù)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、公關(guān)能力和供應(yīng)商的拓展能力；后輪包括商品的策劃能力，門(mén)口日常管理運(yùn)營(yíng)能力，內(nèi)部精細(xì)化管理能力、系統(tǒng)能力。其中，自有品牌商品是驅(qū)動(dòng)門(mén)店銷(xiāo)售且將商品差異化的法寶，需要重點(diǎn)開(kāi)拓。”張晟告訴第一財(cái)經(jīng)記者。
全家采取的則是會(huì)員策略。
中國(guó)全家FamilyMart總經(jīng)理朱宏濤認(rèn)為：“要會(huì)經(jīng)營(yíng)會(huì)員，全家正在重新思考，未來(lái)做預(yù)算，不是看單店來(lái)多少人，而是要計(jì)算會(huì)員的ARPU值（AverageRevenuePerUser，每用戶(hù)平均收入）。全家從多年前已開(kāi)始推行會(huì)員制，今年內(nèi)目標(biāo)擁有占比15%的高黏性的收費(fèi)制會(huì)員。全家期望通過(guò)開(kāi)放會(huì)員系統(tǒng)的方式，與更多區(qū)域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。”
“便利店已成為實(shí)體零售業(yè)中鮮少還在增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)，未來(lái)在三四線(xiàn)城市、農(nóng)村市場(chǎng)還大有可為，當(dāng)然挑戰(zhàn)也不少。今后市場(chǎng)格局的變化可能要依靠資本推動(dòng)，幾大品牌之間以及區(qū)域小店翻牌后的聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越微妙。”沈軍坦言。（來(lái)源：一財(cái)網(wǎng)）
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