利潤增幅不及成本增速
揭示連鎖經(jīng)營“不能承受之重”？
在業(yè)內(nèi)人士的探討與交流中，成本始終是行業(yè)邁不過去的一道坎。這是連鎖經(jīng)營行業(yè)不能承受之重，也同樣是便利店需要面對的現(xiàn)狀。
成本來源占比最大的兩塊即房租和勞動力成本。“杭州的房屋租金接近北上廣，而便利店往往是24小時經(jīng)營制，因此短期盈利比較困難，有些門店甚至七八年未盈利，持續(xù)虧損。”浙江聯(lián)華快客便利有限公司總經(jīng)理馬劍說，一些便利店由于背后有大集團主業(yè)支撐，相對而言，生存還能得到保障。
成本持續(xù)上漲不可逆轉(zhuǎn)，人口紅利、粗放型管理的局面又一去不返，當下，加盟是直接減輕企業(yè)成本負擔的途徑之一。不少業(yè)內(nèi)人士同時證實這一情況：在便利店行業(yè)發(fā)達的日本，有90%以上的均為加盟店，直營店更像是企業(yè)的一間樣板店，作為向欲加盟商展示和介紹的平臺。
杭州快客是在2005年逐步向加盟轉(zhuǎn)型的，至今加盟占比已達55%，浙江聯(lián)華快客便利有限公司總經(jīng)理馬劍分析了從企業(yè)角度來看的加盟店最大優(yōu)勢，一方面?zhèn)�體經(jīng)營戶采用的是定額稅，企業(yè)繳納的是增值稅，加盟較直營最大優(yōu)勢就是稅負成本較低;另一方面是加盟有利于形成規(guī)模效益，企業(yè)在商品供應(yīng)商的價格談判和資源支持上，將更有優(yōu)勢。
馬劍說，每月快客都會開展一次加盟招募會，部分加盟商會自帶商鋪，公司專業(yè)團隊進行評估后，考慮是否開店。
杭州祐驛站便利連鎖發(fā)展有限公司總經(jīng)理周宏俊也同樣認可加盟的優(yōu)勢，當下祐驛站在杭已有80多家門店，其中加盟僅有12家。周宏俊今年的最大目標之一就是將剩余70多家直營店部分轉(zhuǎn)換成加盟店，同時力爭總量開拓至110家，“加盟占比70%”是他心目中祐驛站努力的目標與方向。
“與其說是加盟，其實用聯(lián)營來形容更為恰當，這也有助于企業(yè)標準化運作和規(guī)范管理。”周宏俊說，企業(yè)的目標并不是從加盟商獲取足夠的管理費，而是力爭聯(lián)營供應(yīng)、積極經(jīng)營、擴大銷售，提高采購規(guī)模，獲取平臺收益。因此祐驛站目前并未設(shè)置加盟費，只需收取設(shè)備押金，公司和加盟商甚至可以共同建設(shè)，但在加盟選拔上，企業(yè)必須嚴格篩選，否則一旦拉開直營店和加盟店的距離，并不利于品牌的長期發(fā)展。
“越來越重視加盟”，這幾乎成了當下杭州便利店品牌公認的趨勢。喜士多浙江區(qū)主管薛海蓉和團隊也常在思索：如何探索一套本土化的加盟模板?
但顯然，加盟在成本降低上并非一朝一夕可以實現(xiàn)，而對便利店來說，當租金、人力成本無法得以縮減的情況下，如果能將現(xiàn)有的空間更好地利用，將是一個不錯的對策。喜士多就在5月3日開出了杭城的第一家“二樓店”，所謂的“二樓店”并不是租賃兩層店鋪，而是將原有的、層高較高的一樓店鋪進行隔層，充分利用現(xiàn)有空間。
“由于成本原因，在決定是否引進一些增值服務(wù)時企業(yè)也會特別謹慎。”薛海蓉說，有時候企業(yè)不得不從投入產(chǎn)出比出發(fā)，進行決策。
直面超市、賣場等競爭對手
“消費者嫌價格貴”瓶頸如何打破？
杭州的便利店為何生存不易?因為它需要面對的競爭對手不僅是同業(yè)態(tài)的，也包括超市、賣場等。
當“消費者嫌價格貴”這一瓶頸尚未被打破之時，不少便利店經(jīng)營者都會經(jīng)歷這樣的尷尬：一消費者進店買水，發(fā)現(xiàn)價格比超市貴0.5元/瓶，嘀咕了一聲后，空手出了門，往幾百米開外的超市走去。
這一現(xiàn)象的背后本質(zhì)在于兩方面。“一是杭州市中心、繁華地段本就規(guī)劃了較多的超市、賣場，另一方面是因為一座城市的節(jié)奏，當人們還沒有意識到時間成本遠高于這0.5元錢之前，自然沒有人會愿意為其買單。”一省內(nèi)便利店品牌在杭負責人說，這是自己最大的感觸。
當然，也有不少品牌決定直接從產(chǎn)品的差異化上打破這一瓶頸，在不少便利店里，消費者能看到獨有的產(chǎn)品，全家的吳仁杰說，企業(yè)每兩周就會做一次產(chǎn)品的淘汰，導入新的自有產(chǎn)品。
快客的馬劍近期也在忙著一項新增值服務(wù)功能的導入，“是臺灣商品O2O模式的引入，即網(wǎng)定店取或店定店取，此類商品擁有獨有渠道，形成差異化競爭，項目預(yù)計上半年底在部門門店分批啟動。”馬劍對此充滿信心。
但在產(chǎn)品導入甚至于自有商品的培育上，似乎并沒有想象得那么簡單。就以自有產(chǎn)品的生產(chǎn)，不僅是生產(chǎn)工藝，物流、配送都不能落下。
全家的吳仁杰告訴記者，早在十年前，企業(yè)就在鮮食上進行了億美元級別的投資。“很多時候，食品的變質(zhì)并非出在生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，而是在運輸、配送環(huán)節(jié)，確保運輸?shù)陌踩�、確保精準到點的到達時間，這是不能忽視的。”吳仁杰對此挺自豪，目前全家便利店的鮮食銷售占比已達三四成，而占比最高的子公司甚至已達六成。從這一角度可見，部分供應(yīng)鮮食的便利店，還將競爭對手放在了食堂、餐飲店上。
而同為外來品牌的羅森顯然更滿意自己的甜品、咖啡等產(chǎn)品的銷售。“便利店與其向同行競爭市場份額，不如與其他行業(yè)更緊密融合，拓展這一市場蛋糕。”杭州羅森百貨有限公司總經(jīng)理張晟說，接下來，杭州羅森會在這些方面尋找新的差異和突破。
增值服務(wù)似乎是便利店的制勝之道。在不少便利店門口，可看到水電繳費、汽車票代售、手機話費充值、固定電話繳費、支付寶充值、代收包裹等業(yè)務(wù)，然而不難看出同質(zhì)化的存在。
“因此后期很多品牌仍會在服務(wù)功能上進行提升。”浙江連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長兼秘書長王鈞耀說，可以引入的服務(wù)其實并不少，但是否引入，要看企業(yè)自身的規(guī)劃和定位。
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