案例4 堅守派成為“店中店”
■樣本企業(yè)：萬達(dá)百貨、晨曦百貨
以商品銷售為主的傳統(tǒng)百貨，對頗具價格優(yōu)勢、便捷性的電子商務(wù)毫無招架之力，轉(zhuǎn)型被認(rèn)為勢在必行，然而，自去年以來，面對同行紛紛降低租金頻向體驗式、餐飲等業(yè)態(tài)拋出橄欖枝，仍有企業(yè)紋絲不動，堅守百貨T臺。
按照萬達(dá)百貨的開店計劃，去年底，其已成為中國門店數(shù)量最多的百貨品牌。盡管萬達(dá)百貨拒絕引入體驗式業(yè)態(tài)，但背靠母公司，依托萬達(dá)廣場豐富的餐飲和體驗業(yè)態(tài)，以及萬達(dá)電影院吸引的大量客流，購物中心對其影響似乎并不明顯。
與萬達(dá)百貨同樣堅守在百貨業(yè)態(tài)的還有小型百貨商場晨曦百貨，它的經(jīng)營模式不同于漢光、新世界等商場，通常開設(shè)在繁華商業(yè)地段，依托于購物中心， 并以其主力店或者次主力店的“店中店”形式出現(xiàn)。以王府井大街的晨曦百貨為例，與萬達(dá)百貨堅守零售業(yè)態(tài)一樣，依傍于王府井大街的客流以及東方新天地的餐飲 業(yè)態(tài)，晨曦百貨內(nèi)并不需要再另外開設(shè)重復(fù)的業(yè)態(tài)，小而精的精品百貨或是其區(qū)別于其他商場的一大亮點。
不過，盡管以萬達(dá)百貨、晨曦百貨為代表的一批傳統(tǒng)百貨業(yè)仍舊堅守零售業(yè)態(tài)，在物業(yè)自持、商圈打造上有著天然的優(yōu)勢，但也面臨著經(jīng)營的壓力。去年 萬達(dá)百貨完成收入154.9億元，凈利潤增虧7%，成為集團惟一完成指標(biāo)不佳的公司。今年2月末，大連萬達(dá)集團董事長王健林給出了萬達(dá)百貨的盈利時間表， 并再次傳出換帥的決定。而為了增強吸引力，晨曦百貨近年來也在不斷地對場內(nèi)品牌進(jìn)行調(diào)整。
案例5 傳承派打造老字號新面孔
■樣本企業(yè)：菜市口百貨、東安市場
它們曾是北京甚至全國領(lǐng)先的百貨店，如今卻隨著時間的洪流與主流行列漸行漸遠(yuǎn)。面對電商和購物中心的沖擊，不合理的建筑布局、老化的硬件、缺乏創(chuàng)新的經(jīng)營模式，讓這些傳承多年的老牌百貨難以跟上北京商業(yè)的發(fā)展步伐。
推倒重來，對老百貨來講似乎有些殘酷，但也是市場的選擇。因業(yè)態(tài)單一、品牌陳舊、難以滿足周邊的消費人群，獨掌安定門商圈16年的三利百貨去年徹底告別了北京商圈，而同樣被淘汰的還有承載著北京人記憶的地安門百貨等。
盡管仍有虎坊橋百貨、大方百貨等老字號百貨在堅守，但其中一位商場負(fù)責(zé)人表示，如果沒有“懷舊風(fēng)”的刮起，這幾家百貨店生存恐怕也將受到挑戰(zhàn)。憑借銷售雪花膏、搪瓷臉盆等老國貨，上述老百貨店暫時進(jìn)入了春天，但仍將面臨隨時倒下的危機。
缺乏與時代同步的商業(yè)氛圍也推動了老字號百貨的變革。與關(guān)張相比，東安市場、菜市口百貨等，通過自身轉(zhuǎn)型調(diào)整與市場接軌，仍不斷以“新顏”活躍在北京乃至全國商業(yè)中。
據(jù)東安市場相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，隨著王府井大街整體向國際化轉(zhuǎn)型，今年，東安市場也將通過引入年輕品牌而將市場主體由游客轉(zhuǎn)向本地客群。
依托于王府井大街，巨量的游客令東安市場從不缺乏消費者，但在東安市場看來，目前，王府井商圈的多數(shù)商家都表現(xiàn)出對有較強購買能力的本地消費人群的關(guān)注，依靠轉(zhuǎn)型，重拾北京消費市場已經(jīng)成為王府井商圈不可回避的問題。
北商商業(yè)研究院分析顯示，在電商沖擊、宏觀經(jīng)濟放緩的大背景下，即便是走在行業(yè)前列的大型百貨巨頭，都在尋求新的盈利點。與此同時，一批小型百貨店紛紛在市場優(yōu)勝劣汰的洪流中被淘汰。
北京商報記者 劉宇 王運 周雪昳/文 張笑嫣 馮中豪/攝
記者手記
轉(zhuǎn)型百貨需從容掘金
百貨業(yè)對于模式的變革從來沒有像今天這樣活躍。在整體市場環(huán)境低迷中，也許多數(shù)行業(yè)都遭遇了業(yè)績下滑的局面，但由于與大眾生活如此貼近，百貨店的生存變得備受關(guān)注。
總有一種聲音在唱衰百貨業(yè)，說它會被淘汰甚至消失。然而，缺失了百貨的商業(yè)市場也會是一種缺憾。正常情況下，百貨是購物中心生態(tài)系統(tǒng)中不可缺少 的一環(huán)，零售與體驗的雙動力才能讓購物中心的引擎動力更具競爭力。誠然，整個百貨行業(yè)步入十年以來最艱難的境地中，但逆水行舟不進(jìn)則退，如果還固守順風(fēng)順 水市場環(huán)境下的老一派做法，勢必會越來越被動。電商的到來的確對傳統(tǒng)零售構(gòu)成了不小的威脅，甚至可以說是顛覆性的威脅。這種威脅來自市場地位、經(jīng)營模式、 體系甚至思維。思維雖然無形但卻直接影響商業(yè)項目運營，就像現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)大佬，正因為有活躍的互聯(lián)網(wǎng)思維，才讓電商風(fēng)生水起。
轉(zhuǎn)型成功后，還需有足夠的耐性�？偟膩碚f，做商業(yè)需從容。就像有百貨高管感嘆，商業(yè)不是一筆可以輕松做好的買賣，它消磨你的耐心，耗盡你的資金，摧殘你的團隊，腐蝕你的經(jīng)驗，但當(dāng)商場每天客流如織時，許多問題便會暫時被忘記。
專家觀點
商場業(yè)態(tài)擴充應(yīng)避免同質(zhì)化
新業(yè)態(tài)的迅猛增長和全渠道變革更加促使傳統(tǒng)百貨業(yè)加快調(diào)整步伐。轉(zhuǎn)型對于百貨業(yè)來說迫在眉睫，如果不變，傳統(tǒng)百貨的生命力將持續(xù)下降，但并非每一次改變都能有立竿見影的效果。
郭增利認(rèn)為，零售商從上游開發(fā)做起進(jìn)行脫胎換骨轉(zhuǎn)型，不僅是對原有傳統(tǒng)盈利模式的顛覆，還可能遇到沉重資金鏈和運營周期較長的挑戰(zhàn)，尤其對于上市公司來說，購物中心初期運營會占用大量資金，直接影響最后的業(yè)績。
除了資金及長周期的風(fēng)險與壓力，在郭增利看來，選址難將會是這部分轉(zhuǎn)型企業(yè)面臨的首要難題。目前，涌入購物中心開發(fā)的企業(yè)越來越多，但真正適合購物中心生存的優(yōu)良土地資源已經(jīng)不多了。以新項目培育新商圈無論從成本還是時間上都難言輕松。
目前，百貨店的主流轉(zhuǎn)型方式是對商場業(yè)態(tài)進(jìn)行擴充，成為零售、餐飲、娛樂、兒童等多種業(yè)態(tài)混合的集合店，在功能性上更接近購物中心。郭增利認(rèn) 為，通過這一類型的改變，百貨店更像是類百貨形態(tài)的購物中心，在經(jīng)營思維上需要轉(zhuǎn)變。做百貨時講究商品的管理，而運營購物中心更強調(diào)品類、門店的管理。傳 統(tǒng)百貨運營者需跳脫拔高營業(yè)額的盈利模式，轉(zhuǎn)向琢磨店鋪與店鋪之間如何進(jìn)行客流共享、業(yè)態(tài)互動。
在北京市商業(yè)經(jīng)濟學(xué)會秘書長賴陽看來，如今百貨店跟風(fēng)式地對體驗業(yè)態(tài)集體擴充在日后也會埋下隱患。這種隱患就與現(xiàn)在仍存在的同質(zhì)化問題如出一轍。百貨店在新業(yè)態(tài)引入方面需有超前意識，找到潛力合作伙伴，不能一直被動地接收已經(jīng)火熱的品牌。
提到補充業(yè)態(tài)，就不得忽視招商問題。過去，中國百貨店一直處于強勢招商地位，但如果從百貨店轉(zhuǎn)型購物中心，品牌商需要付出裝修、管理等各項成本 與精力。品牌商是否愿與百貨店一起同甘共苦是一大考驗。游說品牌商后，百貨店經(jīng)營者還要應(yīng)對復(fù)雜的店鋪租賃合同，這也就讓百貨從原來的強勢轉(zhuǎn)向協(xié)商。
在郭增利看來，這是一種有落差的改變，百貨經(jīng)營者需要適應(yīng)地位被撼動后的妥協(xié)。世茂廣場·工三副總經(jīng)理王文芳表示，在世茂百貨的轉(zhuǎn)型中曾經(jīng)的百 貨品牌留下的屈指可數(shù)。成熟的品牌商非常熟悉市場，他們很有主見是將品牌留下還是移居別處。王文芳表示，擁有近百個品牌的衣戀集團對于百貨品牌和購物中心 品牌就有非常清晰的區(qū)分。即使此前雙方保持著不錯的合作關(guān)系，但在世茂百貨向購物中心轉(zhuǎn)型中，衣戀旗下的百貨品牌還是紛紛離開了。(北京商報)
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